Инвестиционная компания «Нерль» создала самую большую национальную гостиничную сеть. Конструктивные недостатки бывших советских отелей компания компенсирует улучшением сервиса и дополнительными услугами

Генеральный директор компании «Азимут Сеть отелей» Сергей Лысенков говорит, что гостеприимство у него в крови.

За компанией «Нерль» давно и прочно закрепился рейдерский имидж. «Это пираты, пролагающие себе дорогу огнем и мечом», — так отозвался о ней один из участников столичного рынка недвижимости. Фирма «Нерль» была создана в 1993 году и считается одним из ведущих игроков московского рынка слияний и поглощений. По слухам, участвовала в корпоративных конфликтах вокруг строительного треста «Моспромстрой», оборонного института «Фазотрон» и ряда других крупных столичных предприятий и подмосковных совхозов (в самой компании настаивают на том, что никаких конфликтов не было и «Нерль» просто входила в число акционеров этих предприятий). Центральный офис компании базируется на территории когда-то приобретенной ею ткацкой фабрики «Красная роза» в Хамовниках. Кроме того, компании принадлежит контрольный пакет акций Савеловского рынка, на месте которого планируется построить крупный торговый центр.

Рейдерский имидж не помешал компании уверенно шагнуть в достаточно тонкий гостиничный бизнес. Три года назад в интересах акционеров «Нерли» никому не известная фирма «Евразия: отели и курорты» начала активно скупать трехзвездочные отели в регионах. Сначала она завладела гостиницей «Националь» в Самаре, затем отелями в Уфе, Костроме, Астрахани, Владивостоке. В 2005 году в поле зрения новоявленных отельеров попала одна из крупнейших петербургских гостиниц — «Советская».

В прошлом году семь отелей почти на две с половиной тысячи номеров были объединены в гостиничную сеть и выведены на рынок под единым брендом «Азимут Сеть отелей». При этом новый игрок обогнал прежнего лидера рынка трехзвездочных гостиниц — тоже созданную недавно российскую сеть Amaks Grand Hotels, управляющую двумя тысячами номеров.

За последние годы на гостиничном рынке неоднократно звучали заявления о создании сетей трехзвездочных отелей. Но реализованных проектов пока единицы. «Менеджмент “Азимута” умудрился, не болтая попусту, сформировать приличный портфель из наиболее востребованных рынком трехзвездочных гостиниц», — замечает вице-президент компании Jones Lang LaSalle Марина Усенко.

Сегодня компания активно инвестирует в реконструкцию отелей. Ее стратегия состоит в том, чтобы компенсировать ограниченные возможности старых гостиниц дополнительным набором сервисных услуг, достигая таким образом оптимального соотношения цены и качества. «Можно сделать косметический ремонт, отреставрировать лобби, установить новые лифты. Конечно, гостиница будет смотреться по-новому. Но по сути ничего не изменится. Главной задачей для отечественных отельеров должно стать повышение качества сервиса», — уверена заместитель департамента оценки и консалтинга компании Colliers International Марина Смирнова. О том, какие шаги в этом направлении предпринимает компания «Азимут Сеть отелей», рассказывает ее генеральный директор Сергей Лысенков.

— Что представляла собой компания «Азимут» несколько лет назад, когда вы пришли туда работать?

— Идея развивать гостиничный бизнес появилась у акционеров компании «Нерль» в 2004 году. Первые объекты были куплены в 2005−м. Когда я пришел в управляющую компанию, она только формировалась. За девять месяцев мы в партнерстве с международным агентством Mildberry Moscow смогли разработать и запустить бренд «Азимут», внедрили внутренние стандарты гостеприимства. Сегодня наша команда — это около ста человек профессиональных управленцев, включая иностранных специалистов с большим международным опытом. Мы являемся полноценной управляющей компанией, способной создавать качественные гостиницы класса «три-четыре звезды».

— Почему «три-четыре звезды», а не конкретно три или четыре? Чем объясняется такое расплывчатое позиционирование?

— Тем, что у нас есть сервисы, которые не предусмотрены стандартами «три звезды». Например, услуги консьержа, ресторанные дворики. Наши рестораны итальянской кухни работают с двенадцати часов дня до шести утра. В каком бы часу гость ни приехал, у него всегда есть возможность поесть и выпить. Если он очень устал, у нас есть круглосуточный room-service. Завтрак же включает тридцать шесть наименований блюд — такого вы не найдете ни в одной трехзвездочной гостинице. У нас во всех гостиницах бесплатный Wi-Fi-интернет. Это то, чего трехзвездочные гостиницы себе не позволяют. Мы ориентированы на бизнес-туризм. Наши гости — это люди, которые ценят комфорт и отдают себе отчет о соотношении цена-качество.

— Известно, что раньше вы работали генеральным директором компании «Ростикс». Трудно было переключиться с ресторанного бизнеса на гостиничный? Может быть, удалось привнести какой-то опыт из «Ростикса» в «Азимут»?

— Вы имеете в виду опыт фастфуда? «Ростикс» — это тоже гостеприимство. Это quick-service, рестораны быстрого обслуживания. Подчеркиваю: не быстрого питания, а быстрого обслуживания. Технологии, связанные с быстрым обслуживанием гостей, безусловно, применяются и в гостиничном бизнесе. Существуют стандарты ресторанного обслуживания. Например, ресторанные сети стремятся обслужить посетителей за две-три минуты. У нас есть аналогичные стандарты обслуживания гостей: например, две-три минуты отводится на оформление документов для заселения. Мы сами заполняем все анкеты — клиенту остается только подписать их. Это все мелочи, но очень важные. Можно провести другую параллель с «Ростиксом». Quick-service — это высокотехнологичный бизнес, использующий новейшие достижения техники, информационных программ. Мы тоже используем в работе лучшие программы, которые помогают нам управлять гостиницами.

Подчеркнутая уникальность

Приобретение гостиницы «Советская» в Санкт-Петербурге позволило компании «Азимут Сеть отелей» стать одним из лидеров гостиничного рынка

— Когда вы покупаете гостиницы, что меняете в них в первую очередь?

— Еще до того, как купить отель, мы уже четко понимаем, что с ним делать. Начинается все с аудита, аттестации сотрудников. Устанавливаем современные системы управления, электронные замки, видеонаблюдение, охрану по периметру. Гость должен чувствовать себя защищенным — это важная составляющая комфорта. После этого проводим классификацию номеров и определяем, что надо сделать в первую, во вторую и в третью очередь. После этого начинается реконструкция. Приводим в порядок номера, покупаем нормальные большие кровати, на которых можно вытянуться себе в удовольствие, меняем сантехнику. И только после этого ремонтируем лобби. Ну и, конечно, мы хотим сделать так, чтобы ресторан вызывал у постояльцев приятные воспоминания. На рестораны мы делаем особую ставку, они формируют нашу уникальность. У нас работает три иностранных ресторанных менеджера и два иностранных шеф-повара. А, например, в Костроме при нашей гостинице запустили недавно банный комплекс с потрясающими традиционными русскими рецептами парения: в валенках, по-суворовски, на сене.

— Какие-то конструктивные требования к приобретаемым гостиницам предъявляете?

— Мы готовы рассматривать любые предложения. Есть только одно требование: экономическая целесообразность. В этом наше отличие от большинства иностранных управляющих компаний, которые предъявляют жесткие требования к объекту: комната минимум восемнадцать метров и прочее. Мы же приезжаем, оцениваем и выносим свой вердикт. Кстати, мы готовы не только приобретать гостиницы, но и со второй половины этого года брать отели в управление.

— А каковы затраты на реконструкцию, можете сказать?

— На этот год утвержденный бюджет — порядка восемнадцати миллионов долларов.

— Сколько номеров можно отремонтировать на эти деньги?

— В среднем затраты на реконструкцию составляют порядка четырехсот-пятисот долларов на квадратный метр, включая затраты на профессиональную мебель, нормальную сантехнику, шторы.

— Каковы средние сроки окупаемости инвестиций?

— Все сугубо индивидуально в зависимости от объекта, цены покупки, особенностей финансирования сделки и прочих нюансов. Могу только сказать, что сроки окупаемости наших проектов полностью устраивают инвесторов. Доходность соответствует представлениям акционеров о счастье.

Кадровый голод

— С какими проблемами при включении гостиниц в вашу сеть приходится сталкиваться чаще всего?

— Нет кадрового резерва. Именно поэтому мы создали учебный центр. Хотим обучать сотрудников самостоятельно. От них требуется желание много работать, много передвигаться и разделять философию гостеприимства. Там, где нам не хватает опыта, мы приглашаем иностранцев.

— А вы всегда меняете персонал в гостиницах?

— Хочу сразу уточнить: мы меняем сотрудников. Сотрудники — это люди, делающие что-либо вместе, а персонал — это работники госпредприятий, которым на все наплевать. После того как мы приобретаем гостиницу, то сразу проводим аттестацию. У нас создан и работает корпоративный университет гостеприимства, огромное количество тренинг-курсов. Мы проводим реорганизацию штатного расписания. Так, в наших отелях появилась должность инспектора, который проверяет гостиничный номер после того, как горничная его уберет, и только после этого номер выставляется на продажу. Раньше этим занималась дежурная по этажу — она была и швец, и жнец, и на дуде игрец.

— Сколько сотрудников отсеивается после аттестации?

— Очень много. Если один сотрудник из десяти остается — это хорошо.

— Почему все так строго?

— Объясню. У сотрудников ресторана «Ростикс» момент истины — двадцать-тридцать минут. Люди подошли, заказали, поели и ушли. А в отеле момент истины — минимум двое суток. Гостиница — это огромный организм, который живет своей жизнью. Горничные, которые убирают номера, прачечная, инженерная служба. Представьте, в нашей петербургской гостинице более тысячи номеров. В сутки в гостинице проживает тысяча триста пятьдесят человек в высокий сезон. Поддержание всего этого хозяйства в рабочем состоянии — это огромная работа и ответственность.

У нас нет иерархической системы. У нас плоская система структуры управления. У нас каждый может задать вопрос каждому. Только так можно избежать интриг и делать бизнес. Иначе как компания могла рвануть за год таким образом?

Направление движения

— По какому принципу определяется география развития сети? В Новосибирске, например, туристический поток наверняка внушительнее, чем в Мурманске, где вы владеете гостиницей. Но в Новосибирске у вас нет объектов. Как, кстати, и в Москве.

— Безусловно, каждая сеть отелей хочет присутствовать в городах-миллионниках, которые наиболее интенсивно развиваются. Но мы являемся частью инвестиционной компании «Нерль», задача которой — грамотно инвестировать средства. Те предложения, которые мы получили, оказались экономически более привлекательными, чем предложения в таких городах, как Новосибирск и Москва. Тем не менее я уверен, что мы реализуем свои амбиции в этих и других городах гораздо раньше, чем думают многие наши конкуренты.

— Есть ли в приобретенных вами гостиницах доли местных администраций?

— Есть такие объекты. И это нормально. У города не хватает денег, чтобы финансировать все гостиничные объекты. А мы не только управляем объектом, но и являемся профильными инвесторами. Приводим в порядок отели, повышаем звездность, класс обслуживания. У нас контрольный пакет во всех гостиницах сети, но не везде он стопроцентный. Логично, когда городская администрация фокусируется на инфраструктурном и социальном обеспечении жителей города, передавая свои активы в управление.

— Вы планируете развиваться только в сегменте городских бизнес-отелей?

— Мы намерены работать в разных сегментах рынка. Это будут гостиницы категории «три и четыре звезды», с большой долей вероятности мы выйдем на рынок загородных отелей и бутик-отелей. Сегодня на растущем рынке можно экспериментировать. Дефицит номеров колоссален, и никаких проблем не предвидится. Просто надо хорошо делать свою работу, чтобы гость захотел вернуться.

В демпинг играть не будем

В гостиницах «Азимут Сеть отелей» есть сервисы, не предусмотренные стандартами «три звезды»

— Насколько гостиничный рынок сегодня привлекателен для инвесторов?

— Сейчас идет диверсификация капиталов. В портфелях инвесторов накопилось большое количество офисных зданий, и у них есть понимание, что через некоторое время наступит насыщение рынка. Я не беру Москву, но есть другие города, в которых насыщение офисными площадями произойдет быстрее. Поэтому инвесторы уже начинают вкладываться и в такие инструменты, как гостиничная недвижимость. Я считаю, что этот рынок будет бурно расти, сюда пойдут инвесторы. А если государство и городские администрации сделают шаг навстречу инвесторам, то развитие будет еще более интенсивным. Мы готовы к тому, что на этой поляне будет большое количество игроков, и готовы с ними побороться за место под солнцем.

— Как меняется баланс сил на локальных рынках после вашего появления?

— Когда мы приходим в город, то, безусловно, начинаем «поедать» долю других игроков. Дело не в том, что кто-то плохо работает. Просто возможности профессиональной команды управленцев с международным опытом значительно превосходят возможности самых продвинутых локальных игроков. Далеко не каждая гостиница может позволить себе пригласить иностранных менеджеров или шеф-поваров. А мы можем.

— Какова сегодня загрузка ваших отелей?

— Среднегодовая загрузка российских сетей — около пятидесяти процентов. У нас — чуть больше шестидесяти процентов. Среднестатистическая загрузка в Питере с начала прошлого года выросла на сорок пять процентов. Нас упрекали, когда мы пришли в Питер, в том, что мы начали ломать рынок. Но я сказал: в демпинг мы не будем играть. Мы инвестиционная компания, которая должна зарабатывать. В Петербурге вообще сложилась интересная ситуация. Традиционно местные гостиницы в высокий сезон держали высокие цены, а вне сезона снижали их до минимума. Таким образом они гарантировали себе загрузку. Например, летом номер мог стоить сто двадцать долларов, а зимой продаваться за восемнадцать долларов в сутки. Мы отказались играть по таким правилам. В феврале у нас загрузка была сорок пять процентов — ничего, для этого времени это очень даже хороший показатель. Зато в июне будет сто процентов.

— Вы будете увеличивать долю в тех городах, в которых уже присутствуете?

— Если это будет экономически оправданно, то да. Например, в Санкт-Петербурге у нас тысяча тридцать номеров. Когда мы выйдем на среднегодовую заполняемость отеля в семьдесят процентов, тогда и задумаемся об увеличении доли. И нас ничто не остановит.