Постулат, гласящий, что если система не развивается, она в итоге погибает, распространяется и на гостиницы. Конечно, здесь речь не идет о физической гибели, а о достижении положения несостоятельности, когда гостиница вынуждена прекратить функционирование в качестве хозяйственной единицы в связи с отсутствием необходимых ресурсов для осуществления своей деятельности. Могут сказать, что такого в гостиничном хозяйстве города еще не было. А как расценивать состояние гостиницы, когда она длительное время находится на картотеке, т.е. не может выполнять свои финансовые обязательства. Такие случаи - не единичные, и они до сих пор имеют место в хозяйственной практике. Самый поверхностный анализ таких гостиниц показывает, что на каком-то этапе деятельности их развитие не отвечало требованиям действительности, и они довольствовались состоянием, которое когда-то позволяло им получать хорошие финансовые результаты. Но нельзя забывать, что в современных условиях, когда в Москве сложился и работает рынок гостиничных услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно. Мы имеем процесс, которым необходимо управлять.

Зададим себе вопрос: знаем ли мы, как следует управлять этим непрерывным развитием?

Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо уяснить некоторые позиции, которые могут составить основу, содержание такого управления.

Непрерывное развитие предполагает введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, обновление. Необходимо помнить, что каждая гостиница самобытна, и важно, обновляя гостиницу (т.е. развивая ее), сохранить наиболее притягательные элементы этой самобытности. Это не просто сделать, но делать нужно, ибо за долгие годы деятельности гостиницы у клиентов сложился тот или иной ее образ; благодаря постоянству именно такого образа они привязываются к гостинице и на протяжении многих лет не изменяют ей. Нужно ли, непрерывно развивая гостиницу, сохранять ее самобытность? Самобытность гостиницы с годами превращается в достояние, которое работает на гостиницу с большей отдачей. Самобытность не означает нечто застывшее. Она прирастает новым, и найти это новое должны те, кто управляет процессом непрерывного развития. Следует признать, что управлять непрерывным развитием гостиницы мы сегодня только учимся. И, скорее всего, тот, кто освоит эту науку раньше других, останется в выигрыше. Это утверждение не требует особых доказательств, ибо такое управление предполагает принятие упреждающих действий со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте. Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри гостиницы, так и вне ее . Речь может идти о действительности, которая будет выступать и как сдерживающий фактор, и как основной источник, обеспечивающий непрерывное развитие. В данном утверждении нет противоречий, так как понимание того, что необходимо развивать и изменять, дает нам действительность, которая объективно будет сопротивляться изменениям. Так устроено природа и живого, и общественного. И в то же время, функционируя в том виде, как оно есть, гостиница будет приносить доход, часть которого можно (точнее нужно) использовать на развитие. Развитие невозможно без вложений средств.

На самом деле, действительность обладает не только тем, о чем упомянуто выше, в ней зарождаются тенденции поведения необходимых нам процессов, категорий в будущем. Увидеть, почувствовать, распознать, вывести эти тенденции и спроецировать их на будущее - смысл деятельности тех, кто отвечает за непрерывное развитие гостиницы.

Знание действительности, т.е. фактов, через которые она проявляется, умение распознавать тенденции и проецировать их на будущее, позволяет двигаться в нужном направлении и, самое главное, не ломать действительность "через колено", а использовать ее ресурс для обновления тех элементов, которые действительно тормозят развитие гостиницы. Стремление заменить в действительности все и вся без должного анализа возможностей отдачи ее существующих элементов, может дать отрицательный эффект. Поэтому нельзя забывать, что есть факты и их желательно воспринимать, как факты-друзья, которые следует использовать, чтобы двигаться в нужном направлении.

Рассмотрим в качестве примера такие факты, как существующее определение гостиницы и ее средняя годовая загрузка. При их пристрастном анализе они могут дать пищу для принятия серьезного решения, связанного с развитием гостиницы.

Сегодня официальный стандарт определяет гостиницу как коллективное средство размещения. При этом, в зависимости от категории, гостиница обязана оказывать ряд дополнительных услуг. Однако, факты говорят нам, что в действительности современная гостиница является предприятием, производящим и продающим самые разнообразные услуги, и сдержать их рост не сможет ни один стандарт. И если мы сегодня не будем реагировать на факты действительности, а продолжать зарабатывать в основном за счет размещения, то гостинице может грозить кризис. Ведь величина дохода от размещения в основном зависит от процента загрузки номерного фонда, которым располагает гостиница, и цены продажи.

Анализируя фактор загрузки гостиницы в течение года, можно констатировать, что средняя величина загрузки за упомянутый период составляет 60-65% всего номерного фонда и эта тенденция сохранится в ближайшие несколько лет. Если будут игнорировать эти факты, то, тем самым, мы заведомо и сознательно заморозим использование от 35% до 40% номерного фонда на продолжительное время, А что в итоге? Значительные затраты на его содержание, ухудшение общеэкономических показателей деятельности гостиницы, снижение уровня конкурентоспособности услуг гостиницы на рынке. Спрашивается, выгодна ли кому-нибудь такая ситуация? Конечно же, ни собственнику, ни коллективу, который работает в этой гостинице, ни государству это не выгодно. Все это понимают, но положение в целом не меняется многие годы. Если не считать возможности сдачи в аренду 10% номерного фонда гостиницы под офисы. Как можно поступить в таком случае?

Довести уровень загрузки до оптимальной величины, которая может равняться 100% номерного фонда минус расчетный процент номерного фонда, который должен постоянно находиться в ремонте для поддержания его в хорошем состоянии. Но вероятность того, что такое положение может быть достигнуто в ближайшие 3-4 года, невелика. Следует также учитывать, что в эти 3-4 года будут строиться новые гостиницы-конкуренты, которые выйдут на рынок с продуктом высокого качества, конкурировать с которым будет весьма непросто.

Другим, но менее популярным способом является изменение функционального назначения простаивающего номерного фонда, что позволит включить его в хозяйственный оборот. Допустим, сдавать его в аренду под офисы. Это уже делается и гостиницы получают от такого мероприятия стабильный доход. Но эта возможность ограничивается 10% всего номерного фонда.

Однако, практика показывает, что сдача в аренду не всегда является оптимальным вариантом. В данном конкретном случае нужны новые решения, нацеленные на обновление гостиницы, на ее непрерывное развитие. И те, кто этим уже занимается, осознали, что обновление - это неспокойное занятие, порой можно встретить сопротивление этому как внутри гостиницы, так и вне ее.

Изменить такую ситуацию возможно, если на руках у приверженцев обновления будут убедительные аргументы в виде результатов анализа факторов действительности, расчеты текущего и перспективного финансового состояния гостиницы, материалы комплексного развития гостиницы и другие. Примечательно то, что основным объемом объективных данных и нужной информацией для формирования упомянутых материалов располагает сама гостиница. Задача заключается в том, чтобы эти данные и эта информация постоянно накапливались, регулярно обрабатывались и обязательно использовались при принятии управленческого решения о развитии гостиницы. Анализ показывает, что большинство гостиниц обладает такой возможностью, ибо они практически во всех видах своей деятельности используют те или иные компьютерные системы, которые способны накапливать, обрабатывать данные, формировать на основе данных информационные массивы различного назначения. И все же одной внутренней информации для осуществления управления перспективным развитием гостиницы недостаточно. Нужна информация извне: о конкурентах, о состоянии рынка, о ценах, о результатах научных разработок, связанных с гостиничным бизнесом, и т.п. Гостиница должна решить для себя, каким способом она будет получать такую информацию: или силами своих специалистов, или через специализированные компании. Информация должна быть достоверной, разнообразной, своевременной и достаточной.

Для того чтобы эти требования к информации обеспечивались, создается информационная модель гостиницы, реализация которой дает возможность на практике использовать информацию как реальный ресурс, создаваемый самой гостиницей и внешней средой. По сути, в процессе принятия управленческого решения о непрерывном развитии гостиницы, информация выступает основным ресурсом, уступающим по своей значимости только интеллектуальному ресурсу тех, кто готовит и принимает эти решения.

Сегодня пришло понимание того, что гостиница обладает огромным информационным ресурсом, умелое использование которого может принести значительное преимущество перед конкурентами по бизнесу.

Однако основного преимущества гостиница добивается тогда, когда она эффективно использует номерной фонд и предлагает такой набор дополнительных услуг, который учитывает как потребность проживающих в гостинице клиентов, так и клиентов "с улицы". Необходимость непрерывного развития номерного фонда - аксиома, которая воспринимается всеми гостиницами и осуществляется в силу финансовых возможностей каждой гостиницы. И, тем не менее, казалось бы, до тонкости известный процесс с позиции управления непрерывного развития каждый раз проявляет себя по-новому. Эта новизна объективна, потому что процесс проявляется в иных условиях и попытка провести его традиционно, без учета реального положения дел в самой гостинице и во внешней среде снижает его результативность. Мы порой сетуем на то, что проведенный ремонт номерного фонда, его оснащение современным оборудованием не дало ожидаемого эффекта. Казалось бы, мы все делали верно: современный дизайн, новейшие отделочные материалы, удобная мебель и т.д., а номера слабо продаются. В чем тут причина? Дело в том, что, приступая к ремонту, мы по-прежнему руководствуемся установкой: обновленные номера всегда хорошо продаются. В условиях современного рынка эта установка верна, может быть, на 10%, остальное определяет рынок и, в частности, положение гостиницы и ее продукта на рынке. Предлагая новый продукт, гостиница меняет свое положение на рынке, и если рынок не готов принять этот продукт, то гостиница несет значительные убытки.

Разбирая данную ситуацию, автор, являясь убежденным сторонником непрерывного развития номерного фонда, делает акцент на необходимость управления этим процессом на всех его стадиях с учетом факторов, которые рассматривались выше, в частности, фактора изменения функционального назначения регулярно не используемого номерного фонда. Данная проблема возникает практически во всех гостиницах, но наиболее актуальна она для гостиниц с большим номерным фондом.

Изменять или не изменять функциональное назначение неиспользуемого номерного фонда дело самой гостиницы. Не могут быть рекомендованы какие-то единые направления изменения функционального назначения такого номерного фонда. Гостиница, выбирая такие направления, исходит из того, что они должны принести ей наибольший доход за счет их постоянного востребования со стороны клиентов. Поэтому выбор для размещения в номерном фонде тренажерного и спортивного залов, бильярдной, дискотеки, картинной галереи, оздоровительного центра и др., зависит не от того, какое решение приняла конкурирующая с ней гостиница, а от того, что именно будет востребовано ее клиентами как проживающими в гостинице, так и "с улицы".

Останавливаясь на этой проблеме, автор не призывает радикально решать ее, но твердо уверен, что оставлять ее без внимания нельзя, потому что нерешенность сдерживает экономический рост гостиницы. Конечно, данная проблема может разрешиться полностью или частично, если принимается решение об уменьшении номерного фонда не через изменение его функционального назначения, а посредством увеличения площадей под каждый номер. Однако такое решение ставит перед гостиницей проблемы другого характера: где найти необходимые средства, чтобы перестроить таким образом номерной фонд.

Наиболее значимым для гостиниц сегодня является фактор создания дополнительных услуг, т.е. нового продукта, наличие которого демонстрирует прогрессивный характер развития гостиницы. Практика показывает, что создание нового продукта - это процесс, во-первых, творческий, во-вторых, сопряженный с анализом огромного количества факторов, в-третьих, требующий на его реализацию определенных средств и т.п.

Приступая к созданию нового продукта, гостиница должна знать, на каком рынке данный продукт будет реализовываться, предполагаемый объем продаж, его жизненный цикл, ориентировочную цену, затраты на его создание и период выпуска его на рынок. Такие требования к созданию нового продукта исключают спонтанный характер данного процесса и предполагают наличие в гостинице механизма управления непрерывным развитием.

Именно создание нового продукта реализуется через непрерывный процесс, т.е. выпуск на рынок нового продукта не означает свертывание работ по созданию очередного продукта. Следует также иметь в виду и то, что любой гостинице в процессе деятельности приходится решать вопрос о снятии с продажи той или иной услуги по разным причинам. В этой ситуации важно, чтобы гостиница сама и заблаговременно это сделала, а не дожидалась, когда за нее это сделают клиенты, т.е. перестанут потреблять эту услугу. Принимая решение о снятии с продажи услуги (продукта), гостиница всегда должна иметь этому продукту замену с тем, чтобы не отдавать сегмент (нишу) рынка данной услуги (продукта) своему конкуренту.

Это должно заставлять гостиницу непрерывно вести анализ рентабельности конкретного продукта, продаваемого на рынке.

Рассмотренные выше факторы, процессы (ими, конечно, не исчерпывается их состав) характеризуются непрерывностью развития, т.е. такова их природа. Именно данная природа требует от гостиницы адекватного, т.е. непрерывного, управления.

И если отвечать объективно на вопрос, поставленный выше, о нашем знании управления непрерывным развитием гостиницы, то оно находится на уровне, который требует от нас значительных усилий для его повышения, и этого можно достичь, если пересмотреть не столько технику, сколько философию подхода к решению данной проблемы.