Серия интервью с успешными менеджерами гостиниц. Эндрю Тернер. генеральный директор гостиницы Anantara Phuket Villas (Тайланд). 

Г-н Тернер является выходцем из Австралии, и, как и многим австралийцам, ему присущи непринужденность и спокойствие. Тем не менее, есть что-то в его голосе, что подсказывает мне, что он увлечен своим делом. Г-н Тернер не просто хочет делать хорошо свою работу, но и в состоянии делать это превосходно. Он очень четко ориентирован на результат, и заботится о том, чтобы гости оставались довольны, а сотрудники – лояльны. Эндрю Тернер начал работать в Ritz-Carlton через шесть недель после окончания учебы. Очевидно, что он любит работать в роскошных отелях. Он также имел возможность работать в разных странах: Китае, Египте, Ирландии и Катаре. Он стал генеральным директором отеля Anantara Phuket Villas в Таиланде в апреле 2011 года. Помимо работы, он увлекается велосипедами и водными видами спорта. Кроме того, в свободное время он ходит по ресторанам, путешествует, читает и проводит время со своей семьей.

Затерянная в очаровательном тропическом уголке на самом популярном у туристов острове, гостиница Anantara Phuket Villas является одним из любимых экзотических мест отдыха среди иностранцев. Отель предлагает 83 частные виллы с бассейнами, разбросанные на пляже Mai Khao. Это поистине укромное местечко, откуда открывается вид на нетронутую природу.

Вы первый руководитель-австралиец, у которого я беру интервью. Не могли бы Вы кратко охарактеризовать себя для наших читателей?

Я вырос в Австралии в местности Хантер Велли, расположенной в 3 часах езды к северу от Сиднея. В детстве я ходил в школу-интернат в Сиднее. Позже я изучал отельный менеджмент в школе Hotel School Sydney (сейчас она стала частью университета Southern Cross) и, когда закончил учебу, сразу же начал работать в Ritz Carlton Group. Я работал в Ritz Carlton 14 лет с 1992 по 2006 гг. Вначале я жил в Австралии в течение 5 лет, а затем отправился в США. Я также работал в Китае, Египте, Ирландии и Катаре. Переезд в Ирландию был большим опытом для меня, и, прожив там около трех с половиной лет, я почувствовал, что хочу вернуться в Юго-Восточную Азию.

Многие генеральные директора, у которых я брала интервью, были отличными студентами и до сих пор гордятся этим. А Вы хорошо учились?

До учебы в гостиничной школе я был средним студентом, и я виню в этом свою страсть к спорту, но, когда я начал учиться там, то много трудился и даже получил несколько грамот за успехи. Если вам нравится то, что вы делаете, то вы делаете это хорошо, а мне  нравилось узнавать о гостиничном бизнесе.

Вы всегда хотели работать в гостиничной индустрии? Почему?

На самом деле я хотел работать в гостиничной индустрии с раннего возраста. И мой отец, и моя сестра работали в гостиничной и туристической индустрии.

В Ritz Carlton Вы работали в довольно больших отелях. Но Anantara Phuket Villas представляет собой роскошный бутик-отель. Существуют ли различия между работой в большой международной гостиничной сети и бутик-отеле?

И да, и нет. Как правило, основные принципы ведения бизнеса схожи. Но чем меньше отель, тем сложнее работать с точки зрения наличия ресурсов и объема потока гостей. Тем не менее, ожидания гостей столь же высоки, как и в любом пятизвездочном отель. В бутик-отеле у Вас больше возможностей использовать персональный подход к гостю, чем в большой гостинице.

Почти все отели, в которых Вы работали, классифицируются как «роскошные». С какими проблемами Вы сталкивались?

Мне нравится работать в роскошных отелях, потому что есть возможность создать что-то уникальное, чтобы удовлетворить потребности гостей. Когда я получаю отзыв вроде "это лучший отель, в котором я когда-либо останавливался!", меня это вдохновляет. В эконом-отеле у вас нет этой свободы сделать что-то, чтобы удивить гостей, поскольку используются различные бизнес-модели.

Вы были генеральным директором Anantara Resort & Spa в Санье и заместителем директора в The Portman Ritz-Carlton Shanghai (Китай). С точки зрения культуры есть ли различия между Таиландом и Китаем?

На протяжении многих лет я путешествовал и работал во многих местах. Да, есть культурные различия. Однако в целом я чувствую, люди хотят, чтобы их уважали, считали нужными и ставили адекватные цели. В этом смысле люди во всем мире очень похожи. С другой стороны, основная цель одна и та же --- обеспечить качественный сервис. Способы достижения этой цели могут быть разными --- в зависимости от культуры и местоположение. Я многому научился, работая с людьми из разных культур, и этим мне нравится гостиничная сфера.

Как Вы могли бы определить свой стиль руководства?

Я бы сказал «открытый». Я верю в вовлечение людей в работу, которая влияет на них. Я стараюсь быть хорошим слушателем и учусь от всех. У меня есть собственное мнение, но я верю в то, что надо дать людям возможность и свободу делать свою работу. Я стараюсь вдохновить их, чтобы они «хотели» делать свою работу хорошо, и не потому, что они должны делать это! Я пытаюсь создать такую среду, где люди на всех уровнях стремятся добиться успеха и выполнить что-то на высоком уровне.

Что наиболее важно для Вас в качестве генерального директора?

Самый важный вопрос для меня это то, что сотрудники мотивированы на работу. Сотрудники являются основой компании. Без мотивированных сотрудников, вам будет трудно удовлетворить потребности клиентов и формировать здоровый доход.

Будучи генеральным директором и стоя перед выбором: делать все правильно или делать правильные вещи, - что бы Вы предпочли?

Хороший вопрос! Я считаю, что посеешь, то и пожнешь. Если вы хотите спать спокойно по ночам, вам нужно делать правильные вещи. И речь идет не о деньгах, а о целостности! Я приведу вам пример. Владелец одного из отелей, в котором я работал, решил, что мы должны сократить расходы на заработную плату и сократить часть сотрудников, кроме высших руководителей, во всех отделах. Я сказал владельцу, что если моей горничной снизят зарплату, то пусть снижают мне тоже. Это имело огромное влияние на всех сотрудников.

Большинство хороших менеджеров понимают, что конкурентоспособность компании зависит от способности найти и удержать лучшие кадры. Что Вы делаете для этого?

Вы должны заботиться о сотрудников. Вы должны создать чувство принадлежности и построить взаимодействие, дать им возможность вносить свой вклад. Деньги не всегда являются самым важным фактором для предотвращения текучки. Обучение, наставничество и истинное взаимодействие помогают мотивировать сотрудников не увольняться и работать на благо компании.

Большинство ваших гостей приезжают из других стран?

Да. В основном это люди из Германии, Великобритании, России, Южной Кореи, США и Австралии.

Каковы их ожидания?

Мы ориентированы на топовый сегмент рынка. Каждая из наших вилл имеет свой собственный бассейн и скрыта от посторонних. Многие наши гости ожидают дружественный и эффективный сервис и уважение их частной жизни.

Качество питания, как правило, гораздо важнее для роскошного отеля, чем для отеля эконом-класса. Но достичь этого очень сложно и дорого. Тем не менее, впечатление от ресторана может распространиться на весь отель. Я заметил, что, несмотря на то, что Anantara - это небольшой отель, он имеет четыре зоны питания. Поддерживать такой высокий уровень экономически выгодно?

Я уверен, что в роскошном отеле должен быть роскошный выбор. Нужно предлагать некое разнообразие. В Азии, если в отеле есть только один ресторан, гостям становится скучно, и они начинают искать что-то иное за пределами отеля.

В Азии и других частях мира, управление доходами по-прежнему остается новой областью, и многие отели до сих пор пытаются понять концепцию управления доходами. Каковы Ваши мысли по этому поводу, и занимается ли этим Ваш отель?

Конечно! Это большая часть нашего бизнеса. Это становится наукой. Много лет назад, вы просто назначали цену, и оставалось только молиться! Сейчас мы имеем дело с т.н. «лучшей возможной ценой». Мы становимся все более и более податливыми! Управление доходами стало важной частью нашего бизнеса, и я работаю в тесном контакте с нашим директором по управлению доходами.

На Ваш взгляд, что нужно, чтобы стать хорошим генеральным директором?

Успешный генеральный директор знает, как сформулировать задачу и мотивировать сотрудников. Это означает, что необходимо выбирать правильных людей, предоставлять им хорошую подготовку и необходимые инструменты, чтобы они могли делать свою работу. В свою очередь, это приведет к тому, что клиенты будут довольны, что даст хорошие результаты для бизнеса. Успешный генеральный директор должен быть уверен, что также налажены отношения с партнерами. Я считаю, что нужно делать упор на сильные стороны сотрудников. Я часто использую следующую цитату, которую однажды прочел: «свинья летать не может в независимости от длины взлетно-посадочной полосы» Вы должны собрать вокруг себя сильных людей и не бояться нанять кого-то, кто знает больше, чем вы.

Какой совет Вы можете дать тому, кто мечтает однажды стать генеральным директором?

Я бы посоветовал следовать за своей мечтой! Это отличная область. Но времена изменились, романтические представления о том, что генеральный директор ходит по отелю и нюхает цветочки, испарились. Это бизнес, который требует коммуникативных навыков и который не прощает ошибок. Как правило, нужно заботиться о сотрудниках . Уважайте и цените ту ответственность, что у вас есть. За вами пристально наблюдают, и это может быть тяжело. В то же время, вы получите удовлетворение от того, что радуете гостей и мотивируете сотрудников.

Как генеральный директор, чем, как Вы думаете, Вы важны для ваших сотрудников?

Во время периода ориентации я часто спрашиваю своих сотрудников совершенно открыто: «Важен ли я вам?» Они всегда говорят, что да. Я спрашиваю почему, и они говорят, «потому что Вы босс». Тогда я отвечаю: «Я не намного важней, чем вы. Если я не приду завтра на работу, кто узнает? Если вы не придете завтра на работу, кто будет убирать комнаты, готовить еду и обслуживать гостей?»

Я «тренер», но они находятся «на поле» каждый день.

Важно поддерживать связь с сотрудниками, и они должны понимать, почему мы принимаем те или иные решения, и что еще более важно – привлекать их к этому процессу. Это моя обязанность - принимать управленческие решения и объяснить их им.

Будучи начальником, от чего Вы получаете наибольшее удовольствие на работе?

Больше всего мне нравится видеть, как сотрудники достигают поставленных целей. Мне доставляет удовольствие помогать им в этом, потому что я имею отношение к их карьерным успехам.

Что разочаровывает Вас или раздражает больше всего?

Обычно я очень спокоен, но в то же время могу быть и нетерпеливым. Меня раздражает, когда я вижу, что кого-то негативно смотрит на свою работу и в то же время ничего не делает, чтобы сделать что-то лучше. Негатив заразителен. Тем не менее, я готов выслушать и выяснить, можно ли что-то сделать, чтобы улучшить ситуацию. После разговора, как правило, люди чувствуют, что все не так уж и плохо.

Чем Вы гордитесь больше всего?

С точки зрения бизнеса, я очень гордился, когда стал генеральным директором в Ritz-Carlton. Я быстро двигался по карьерной лестнице, потому что у меня были хорошие наставники. Я стал менеджером отеля, когда мне было 28. Также я горжусь, что открывал отель Capella в Ирландию в качестве генерального директора. Это был настоящий вызов в сложных рыночных условиях, и, тем не менее, отель начал позиционировать себя в качестве отеля высшего класса в течение очень короткого периода времени.

Если бы существовала одна вещь, которую можно было бы изменить в прошлом, что бы Вы сделали?

Есть много вещей, который я понял из своего опыта. И я не стал бы ничего менять, поскольку именно они сделали меня тем, кто я есть сейчас.

Каков Ваш следующий шаг?

Я очень рад работать в Таиланде. Отель Anantara растет очень быстро, и у него есть хорошая бизнес-модель с прочным фундаментом. Я стремлюсь полностью понять концепцию бизнес-отелей класса люкс, чтобы сделать свой вклад в индустрию.