В том, что персонал отелей необходимо постоянно обучать, никто теперь уже не сомневается. Конкуренция на рынке гостиничных услуг постоянно растет, при этом огромным конкурентным преимуществом отеля является грамотный, хорошо обученный персонал – персонал, который уверенно и с удовольствием выполняет свою работу.

Менеджеры гостиничного бизнеса обычно задают себе следующие вопросы:

Как грамотно организовать обучение?
Какие тренинговые компании для этого выбрать?
Какие внутренние резервы задействовать, чтобы очередной тренинг стал не просто галочкой в плане обучения на год, а стимулом к дальнейшему профессиональному росту сотрудников?

Существует несколько вариантов обучения. Его можно проводить силами:

Менеджера по обучению (тренинг-менеджера) отеля
Внутреннего тренера конкретного подразделения отеля
Зарубежного тренера из головного офиса сетевого отеля
Внешнего тренера тренинговой компании
Внешнего тренера тренинговой компаний, специализирующейся только на гостиничном бизнесе

Остановимся на этих возможностях более подробно. Итак, прежде всего, за организацию процесса обучения в отеле отвечает менеджер по обучению отдела персонала. Обычно на него возложен большой объем организационной работы, связанной с адаптацией новых сотрудников, организацией работы практикантов, планированием и организацией тренингов для разных служб отеля. Поэтому собственно на проведение тренингов ни сил, ни времени уже не остается. Зачастую и квалификация внутреннего тренера ограничивается «посещением» стандартного тренинга для тренеров.

Довольно часто на должность менеджера по обучению выдвигают сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Однако для квалифицированного обучения этих качеств, знаний и опыта оказывается недостаточно. Что по силам такому менеджеру, так это проведение вводного курса для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого. Поэтому для качественной подготовки служба персонала отеля вынуждена привлекать время от времени внешних тренеров.

Во многих крупных отелях задача обучения персонала внутри каждого отдела или подразделения возлагается на внутренних тренеров этих отделов. В каждом отделе выбирается сотрудник, который будет выполнять своего рода «общественную нагрузку» - обучать новых сотрудников и иногда повторять стандарты с теми, кто работает давно. Обычно эту функцию выполняет руководитель подразделения, например, менеджер ресторана, обучает своих новых официантов и периодически обновляет знания и навыки более опытных работников. В таком случае обучение проводится на рабочем месте, поэтому для полноценной глубокой подготовки не всегда хватает времени. В результате обучение проводится не систематически, а только по случаю какого-то серьезного очевидного промаха или «указанию сверху». Такое обучение, конечно, необходимо, но не достаточно. Как тренинг-менеджеры, так и внутренние тренеры, какими бы профессионалами они ни были, не могут обладать всем необходимым набором знаний и навыков для всестороннего обучения своих сотрудников. Они сами зачастую говорят о потребности обучиться новому навыку или усовершенствовать имеющийся, например, связанный с методами работы с недовольным клиентом.

В случае, если отель сетевой, имеется возможность пригласить тренера для проведения необходимого тренинга из другого отеля сети, либо тренера из головного офиса. Что мы имеем в этом случае? Отель-заказчик оплачивает большие транспортные расходы, а также в большинстве случаев и сам тренинг. Если это тренинг посвященный стандартам обслуживания данной сети – это тренинг, конечно, необходимый и безусловно полезный. Изучив методику проведения данного тренинга (например, в центре обучения зарубежного отеля), менеджер по обучению может успешно проводить его для всех своих сотрудников. Однако, если это, например, стандартный тренинг продаж, который западный тренер проводит для наших менеджеров «со стажем», тренинг может показаться примитивным и не адаптированным к российской действительности (особенно, если не была проведена предтренинговая диагностика). Менеджеры, имеющие многолетний опыт продаж, да еще и в разных отелях, не будут с интересом внимать тренеру, который им предложит «6 шагов успешной продажи». Ведь они уже давно освоили эти шаги на практике, им нужны более «тонкие» приемы и техники иного уровня, а также адаптация к российским условиям.

Другой вариант подготовки связан с приглашением тренера из российской тренинговой компании. Как правило, это тренер-профессионал, специализирующийся на проведении нескольких тренингов. Это могут быть тренинги эффективной коммуникации, успешных продаж, переговоров,… Очень часто эти тренинги интересны и динамичны. Но насколько они будут полезны для данного конкретного сотрудника на конкретном рабочем месте? Для извлечения максимальной пользы требуется большая предтренинговая подготовка со стороны тренера, организовать которую – задача тренинг-менеджера. Менеджер отдела-заказчика, также должен быть вовлечен в процесс подготовки, он должен не только четко определить свои ожидания от тренинга, но и дать информацию о стандартах, которые необходимо учитывать тренеру при подготовке и проведении упражнений и ролевых игр. Для менеджера-заказчика очень важно также знать о рекомендациях тренера по итогам тренинга, чтобы знать, на что обратить внимание на рабочем месте. Поэтому очень важно не ошибиться в выборе тренера (и тренинговой компании). Ведь тренер может быть большим профессионалом, но эффект от тренинга ограничится положительными эмоциями и кратковременным зарядом бодрости для сотрудников. Что, конечно, не мало, но явно не достаточно для получения долгосрочного эффекта.

И еще одна возможность, которая лично мне кажется оптимальной. Это работа с тренинговой компанией, которая специализируется именно на гостиничном бизнесе. Этот вывод я делаю не только потому, что сейчас работаю в такой компании, а в связи с тем, что сама прошла несколько ступеней карьеры в гостиничном бизнесе (с низшей позиции до менеджера отдела, а затем до тренинг-менеджера) и могу сравнивать , анализировать предыдущий опыт, вспоминать удачи и ошибки. На примере результатов работы тренеров нашей компании могу сказать, что по отзывам сотрудников отелей, в результате тренингов они получают необходимые навыки, которые могут применять сразу на рабочем месте. Почему это удается? Все тренеры нашей компании имеют солидный опыт работы в гостиницах, поэтому знакомы с гостиничным бизнесом изнутри. В ходе тренинга они могут профессионально ответить на вопросы, не связанные напрямую с темой тренинга, а касающиеся организации работы в отеле. Тренеры знают тонкости и сложности обслуживания именно в сфере гостиничного бизнеса, которая отличается от сферы обслуживания в целом. Кроме того, тренинги компании постоянно совершенствуются – в связи с появлением новых технологий в тренинги постоянно вносятся изменения.

Не стоит забывать, что конечная цель обучения сотрудников – увеличение прибыли компании. И все наши тренинги имеют такую цель – увеличение доходов компании-заказчика. Конечно, мы не только проводим предтренинговую диагностику, но и предоставляем отчет о проведенном тренинге, обсуждаем возможные способы закрепления результатов тренинга с руководством. Мы также помогаем сформировать стандарты обслуживания в отелях, где они еще не разработаны, или разработаны не для всех подразделений.

В 1991 году, когда я начинала работать в Гранд Отеле Европа, это был один из немногих отелей, который регулярно обучал сотрудников (поэтому и загрузка отеля была часто 100%). Сейчас все большее число отелей начинает обращать внимание на постоянное обучение. Можно использовать разные возможности для этого, но обучать сотрудников безусловно надо. Придите в отель или ресторан и приглядитесь к его сотрудникам – Вы, скорее всего, увидите, уделяется ли здесь обучению достойное внимание.



Татьяна Николаева

Тренер-консультант

IFH Россия