На рынке управления гостиницами Санкт-Петербурга как никогда востребована активная, гибкая и инновационная маркетинговая политика

Кризис не мог не подтолкнуть гостиничный бизнес Санкт-Петербурга к поиску максимально эффективных управленческих подходов. Сокращение туристического потока, изменение его структуры и предпочтений потребителей, снижение заполняемости отелей в среднем на 20−25%, уменьшение горизонта продаж и бронирования сделали особенно актуальной способность управляющих гостиницами оперативно и творчески реагировать на конъюнктуру рынка. В борьбе за клиента ключевую роль стали играть не только качество и цены гостиничных услуг, но и эффективность технологий продаж.

Конкурентную ситуацию дополнительно обострило то, что в Петербурге наконец наметился рост номерного фонда гостиниц. Если в 2006−м и 2007 годах, по данным городского Комитета по инвестициям и стратегическим проектам (КИСП) введено соответственно лишь 153 и 524 номера, то в 2008−м и 2009−м на рынок вышло 1295 и 1404 номера. В 2010 году, как ожидает председатель КИСП Алексей Чичканов, откроются гостиницы общей емкостью 1250 номеров, и в дальнейшем динамика будет только улучшаться. И хотя до среднеевропейского показателя обеспеченности гостиничными номерами Петербургу еще далеко, для управляющих отелями кризис – лучшее время совершенствовать свою работу и готовиться к насыщению рынка.

С заделом прочности

«Мы первыми в России осознали, насколько серьезно кризис затронет сферу туризма и как важно успеть скорректировать цены, чтобы попасть в рынок, – вспоминает вице-президент Российского союза туриндустрии (РСТ) и директор Северо-Западного регионального отделения (ЗСРО) РСТ Сергей Корнеев. – Наша комиссия по въездному туризму еще в конце 2008 года обратилась к руководителям гостиниц и музеев с открытыми письмами, предложив снизить цены или как минимум сохранить их в рублях, чтобы Петербург остался привлекательным на международном туристическом рынке. Почти все туристические гостиницы подписались под этой акцией». Идея состояла в том, чтобы использовать общую договоренность как маркетинговый ход петербургского турбизнеса. Тем более что некоторые города, в частности Амстердам и Париж, уже объявили о снижении стоимости поездок на 20−25%.

У гостиниц, как отмечает Корнеев, был существенный задел прочности – 15−20%: «Мы считали переоцененной стоимость номерного фонда в Петербурге». Музеи и турфирмы в основном сохранили рублевые цены, что с учетом изменения курса евро означало удешевление турпакета примерно на 25%. Во многом благодаря этому удалось избежать обрушения туристического потока – в 2009 году он сохранился примерно на уровне 2008−го (по данным КИСП – около 4,8 млн туристов, из них 2,3 млн – иностранные). Гостиницы в целом смогли приспособиться и с середины 2009 года стали чувствовать себя увереннее, хотя по доходам они просели на 20−30%. Загрузка отелей снизилась в том числе и за счет сокращения среднего срока пребывания туристов в Петербурге с 3,5 суток в 2008−м до 2,8 суток в прошлом году. Тем не менее, по данным Корнеева, 8% гостиниц за 2009 год смогли даже увеличить загрузку и оборот: «Пример этих отелей, относящихся к различным сегментам, говорит исключительно об эффективном менеджменте и правильной маркетинговой политике».

Пришлось подумать

Представители гостиничного бизнеса подчеркивают важность оптимизации управления объектами. «Мы много думали над тем, как мотивировать персонал, – делится Сергей Кукушкин, генеральный директор управляющей компании группы отелей „Туррис“ (в Петербурге в ее управлении находятся гостиницы „Россия“, „Выборгская“, загородный отель „Балтиец“ и пансионат „Буревестник“ в Репино). – В кризис всегда принимаются особые кадровые решения – необходимо сохранить на местах эффективный персонал. Чтобы не ошибиться, должна быть выстроена особая структура оценивающей системы, поэтому мы провели серьезную работу и прописали функциональную матрицу компании. Такая матрица позволяет оптимизировать кадровые процессы, сделать прозрачными функциональные обязанности: каждый сотрудник четко понимает, что входит в зону его ответственности и по каким показателям будет в дальнейшем построена его мотивация». В 2009 году трехзвездочные гостиницы «Россия» и «Выборгская», по словам Кукушкина, «занимали одно из лидирующих мест по загрузке и тарифам, что позволяло им достойно удерживаться в своем сегменте, сохраняя относительно стабильные финансовые показатели».

«В нашей компании были пересмотрены условия работы ряда департаментов, в том числе департамента продаж, произведена оптимизация основных статей затрат, усилено направление активных продаж, – рассказывает генеральный директор „Азимут Отеля Санкт-Петербург“ Алексей Дереглазов. – У сотрудников отделов продаж расширились должностные обязанности, и теперь они самостоятельно, в определенных рамках, устанавливают стоимость проживания для той или иной группы гостей. В работе отелей мы стали активно использовать принцип Labormanagement – вывод на работу оптимального числа персонала согласно количеству гостей, в том числе используем возможности аутсорсинга. В штатном расписании сокращения не видно, но в позиции „расходы на оплату труда“ результаты заметны – оптимизация может варьироваться от 10 до 25%». В 2009 году загрузка отелей в сети «Азимут» упала в среднем на 15%. «В Петербурге общее уменьшение турпотока составило порядка 15%, но в первом квартале 2010−го наш отель показал увеличение загрузки на 10−15% относительно аналогичного периода прошлого года и прирост выручки на 8%», – утверждает Дереглазов.

Отелям категории «пять звезд», также вынужденным снижать цены, по наблюдениям Корнеева, было сложнее, чем другим, оптимизировать расходы: их сдерживали опасения, что может упасть уровень обслуживания клиентов. Задействовали различные внутренние технологии экономии, вплоть до «принципа брошенного полотенца». Менее всего пострадал сегмент класса «люкс» – наиболее богатых клиентов они сохранили. Наконец, достаточно благополучно пережили трудные времена мини-отели: благодаря возможности гибко реагировать на конъюнктуру им было легче заполнять номерной фонд.

В новых координатах

Кризисные изменения в структуре спроса потребовали корректировки маркетинговой политики управляющих отелями. Один из главных трендов – на рынке увеличился удельный вес индивидуальных клиентов, предпочитающих обходиться без услуг турфирм (в том числе из соображений экономии) и самостоятельно решать вопросы поиска и бронирования отелей. За последние год-полтора принципиально возросла роль интернет-технологий в продвижении гостиничных продуктов.

«Изменилось соотношение между различными сегментами клиентов, – отмечает Сергей Кукушкин. – Существенно снизилась доля туристических организаций, что во многом связано с появившейся во время кризиса тенденцией – путешествовать самостоятельно. Соответственно, привлекательной целевой аудиторией становятся для нас частные клиенты. Завоевать частного клиента сложно, сделать его лояльным еще сложнее. Значительную долю наших усилий занимает работа в интернете – с каждым днем возрастают продажи через собственный сайт. Сегодня уже мало просто иметь сайт – нужно ежедневно меняться, делать его доступным, привлекательным, наполнять новыми технологиями. С нашим новым сайтом работают прекрасные специалисты – ежедневно привносят новые креативные идеи, маленькие „фишечки“». В 2009 году, по словам Кукушкина, рост числа лояльных клиентов составил 25%: «У нас и до кризиса этот показатель был достаточно высоким, а теперь, несмотря на потерю прежнего объема доходов, мы выигрываем за счет именно лояльных клиентов, создания у них понимания, что это их отель». В итоге ежеквартальный прирост доли индивидуальных клиентов в структуре продаж составляет 5−6%.

Ключевым и все более решающим инструментом активизации продаж называет интернет генеральный директор гостиничной сети Cronwell Development, член правления и директор филиала Российской гостиничной ассоциации Алексей Мусакин. Причем для отелей стоимость выхода на прямые продажи через интернет оказывается ниже, чем плата за посредничество турфирм, вероятность же продвижения при грамотной работе – выше. «Главная задача – притащить клиента на сайт, – замечает Мусакин. – Раньше сайт мог быть просто информационным, а теперь нужна и возможность онлайн-продаж (а не только заявки) с выходом на оплату по карточкам. Это дает существенное конкурентное преимущество, привлекательное для мобильных клиентов, особенно для молодежи».

«Безусловно, доля индивидуальных продаж, и прежде всего через интернет-бронирование, постоянно увеличивается, – соглашается коммерческий директор отеля Ambassador Дмитрий Мачихин. – Это результат наших энергичных усилий по продвижению гостиницы, с предложением интересных цен и пакетов. Возрастает и количество корпоративных клиентов. А доля турфирм уменьшается: объективно сокращается туристический сегмент, люди стали реже ездить в Петербург». Одна из тенденций последних двух лет – постоянный рост количества российских клиентов, причем по большей части это не туристы. Помимо бизнесменов и участников деловых мероприятий, проводимых в отеле, круг гостей стал расширяться за счет представителей культуры – артистов и музыкантов, приезжающих на гастроли, участников различных культурных мероприятий. В 2009 году в структуре клиентов Ambassador россиян было немногим более 25%, и внутренний рынок рассматривается как весьма перспективный.

Деликатная цена

Большинство гостиниц сохраняют официальные цены «от стойки» на уровне 2008 года, но при этом активно применяют различные маркетинговые инструменты.

Путь снижения стоимости номеров, особенно для отелей невысокого класса, Алексей Мусакин считает бесперспективным. «На уменьшенных ценах можно прожить недолго – уже через год будет сложно их сохранять: рентабельность может стать нулевой, – убежден он. – Нагрузка на себестоимость резко увеличивается – растут коммунальные затраты, с 1 января повысятся страховые выплаты, при этом отели нуждаются в реновации. Многим нужно обслуживать кредиты или приступать к реконструкции. Все это невозможно, если просто сидеть, сохраняя цены». Предпочтительнее повышать привлекательность отелей за счет дополнительных сервисов и увеличения объема услуг, входящих в стоимость номера. Некоторые отели стали предлагать полупансион, трансфер, льготную аренду комнаты переговоров или конференц-зала и т.д. «В нашем отеле Cronwell Inn Stremyannaya введено понятие „бизнес-день“, который стоит меньше, чем обычные сутки пребывания в гостинице, – приводит пример Мусакин. – Это предложение рассчитано прежде всего на москвичей, многие из которых перестали оставаться на ночевку и уезжают вечерним поездом». А во всех отелях сети Cronwell Development введена бесплатная услуга – «пятичасовой чай».

Скидки применяются гостиницами в различных формах. При этом многие управляющие были озабочены поиском маркетинговых приемов, позволяющих, как выразился Сергей Корнеев, «правильно понизить цену, чтобы это не выглядело как „навсегда“»: «Встречались забавные примеры – объявлялись спецпредложения, действующие с мая по октябрь, хотя обычно принято ограничивать срок, допустим, с 1−го по 10−е число такого-то месяца».

Так, Ambassador, рассказывает Дмитрий Мачихин, проводит время от времени промокампании, имеющие обычно сезонный характер: «Промоцены действовали почти весь зимний период и были ниже открытых рублевых цен не менее чем на 30%». Цена и дополнительные скидки на проживание и ресторанные услуги остаются, по мнению директора коммерческого отдела Гранд-отеля «Европа» Екатерины Куликовой, наиболее эффективным инструментом: «До кризиса большой упор делался на предоставление дополнительных бенефитов клиентам в период проживания». В отелях сети «Азимут», отмечает Алексей Дереглазов, увеличилось количество спецпредложений для разных категорий гостей – деловых путешественников, семейных пар, туристических групп: «Такие программы эффективны, если предполагают больший объем услуг за прежнюю или меньшую стоимость. Наиболее популярна программа „Заранее – выгодно“, предусматривающая наименьшую цену номера при раннем бронировании. Гостям тариф позволяет сократить траты на поездку, а нам – увеличить глубину продаж, которая в условиях кризиса значительно сократилась».

Тенденцией последнего времени стала более активная разработка гостиницами собственных пакетных предложений. «Продавать просто отель сейчас достаточно тяжело – нужно продавать события в отеле, и мы усиленно над этим работаем, – объясняет Сергей Кукушкин. – Хорошо работает акция выходного дня. Мы договорились с музеями о значительных скидках – до 50%. Предложение пакета выходного дня, в который входят проживание, парковка, посещение музея, презенты при позднем выезде, весьма востребовано. Люди и в кризис хотят отдохнуть и приезжают на выходные – многие на своих машинах – из Москвы и соседних регионов».
 

Наиболее популярны, продолжает Мачихин, короткие пакеты на два-три дня: «Длинные пакеты, несмотря на привлекательные цены, плохо продаются – доля пакетов со сроком пребывания более пяти ночей очень невелика. Содержание пакетов меняется, но это в основном услуги, предлагаемые внутри отеля, – SPA, ресторан. Предлагаем и пакеты, тематически привязанные к каким-то событиям – Новому году, Рождеству, 8 Марта и т.д. Мы пытались делать пакеты, в которые входили экскурсии, посещение музеев, театров, но они тяжело продаются. У нас есть служба консьержа, и все это клиенты могут дополнительно приобрести».

Несмотря на общий тренд роста индивидуальных продаж, управляющие гостиницами стремятся проявлять максимальную гибкость во взаимоотношениях с корпоративными клиентами и турфирмами. Для этих клиентов разрабатываются специальные тарифы, учитывающие и индивидуальные особенности. «Мы делаем все, чтобы не терять своих клиентов, – говорит Сергей Кукушкин. – Мы отмечаем, что они предпочитают сохранять долгосрочные проверенные отношения с нашей компанией, предпочитая их даже более заманчивым предложениям, которые иногда появляются на рынке». Распространенная форма сотрудничества отелей с корпоративными клиентами – участие в совместных акциях, дополнительно стимулирующих продажи. В частности, по словам Кукушкина, успешными оказались акции по продаже отелей через сеть заправок Neste. Программа Ambassador и авиакомпании S7 позволяет набирать бонусные баллы (мили) за каждое пребывание в отеле и за каждый полет. «Азимут Отель Санкт-Петербург» предоставлял 25−процентную скидку на проживание при предъявлении билета на концерт Мадонны.

Событийное творчество

Некоторые управляющие стремятся не только использовать городские мероприятия, но и генерировать собственные события, связанные с отелем и позволяющие расширять круг клиентов. Так, способствовать формированию среды общения, в которую вовлечен отель Cronwell Inn Stremyannaya, призвано открытие клуба-музея Стремянной улицы. «Мы хотим, чтобы вокруг отеля образовалось сообщество петербуржцев, которым интересно у нас бывать, – с помощью выставок, театральных постановок, встреч с известными деятелями культуры, – говорит Алексей Мусакин. – История Стремянной улицы прочно связана с литературными традициями Петербурга: здесь жил или печатался в издательствах весь цвет литературы конца XIX – начала XX века, и мы пытаемся поддержать эти традиции».

Ambassador совместно с петербургским Комитетом по внешним связям уже несколько лет проводит «Балтийские встречи», в рамках которых организуются круглые столы, конференции, презентации, бизнес-встречи и концерты. «Во многом это имиджевое мероприятие, которое мы и в дальнейшем будем обязательно проводить. Но оно, безусловно, приносит эффект с точки зрения активности взаимоотношений с нашими ближайшими соседями по Балтийскому региону», – признает Дмитрий Мачихин. Участники проекта «Балтийские встречи» получают «Балтийские карты», обеспечивающие выгодные условия проживания и проведения мероприятий в отеле. В прошлом году стартовал совместный проект с известным итальянским дирижером Фабио Мастранжело «Вернисаж искусств в „Амбассадоре“. Фабио Мастранжело приглашает». Формат салонного творческого вечера позволяет собирать в отеле известных представителей бомонда.

Участники рынка, как правило, оценивают перспективы со сдержанным оптимизмом. Некоторые допускают возможность небольшого, на 5−10%, подъема цен к концу 2010 года и ожидают постепенного роста заполняемости. Но в первую очередь эксперты надеются на сохранение сложившейся относительно стабильной ситуации. Еще актуальнее должны стать гибкая маркетинговая политика и развитие интернет-технологий. «Задача нынешнего года – найти правильный баланс работы с системами бронирования, с прямыми клиентами и агентами, – подчеркивает Сергей Корнеев. – Это должен быть год стабилизации: нужно закрепиться и не раскачивать рынок – не демпинговать и не повышать цены. Многие гостиницы стали брать на себя туроператорские функции, предлагая различные пакеты, включая услуги по бронированию перелета, экскурсии и т.п. И проблема года – увлекаясь работой с прямыми клиентами, отели начинают давать цены ниже, чем партнеры, с которыми у них есть стратегические соглашения, – турфирмы, транспортные компании. Это никуда не годится!» Что же касается ожиданий турбизнеса, связанных с властями, то они сводятся главным образом к необходимости более активного и эффективного городского маркетинга. Проблема отнюдь не новая, просто кризис особенно обострил ее в Северной столице.