Я знаю, что я ничего не знаю. Замечание древнего мудреца применимо в разных сферах современного бизнеса, включая и гостиничный. Сложнейший механизм под названием «отель» таит в себе огромное количество подводных камней и в то же время нередко создает иллюзию у предпринимателя: мол, ничего тут сложного нет.

Президент Ассоциации «Отель Эксперт», руководитель авторского коллектива разработчиков государственной системы классификации гостиниц, кандидат экономических наук, доцент Маргарита Немоляева рассказывает о том, как ее компания содействует работе отельеров, в том числе на этапе start up.

– Одна из сложных задач – подготовка кадров. У нас сейчас существует много учебных заведений, которые занимаются подготовкой кадров для индустрии гостеприимства. Однако чаще всего студенты этих учебных заведений видят себя сразу после их окончания, директорами гостиниц. Они даже не предполагают, что можно работать еще кем-то. Такие выпускники не очень востребованы действующими гостиницами, потому что они позиционируют себя сразу руководителями. Мы проводим обучение на самом предприятии. Когда отель еще строится, мы разрабатываем программы с привлечением учебных заведений, и готовим кадры непосредственно для этого строящегося отеля. А когда люди уже знают, что они будут работать именно здесь, и именно в такой должности, то, они совершено иначе начинают относиться к процессу обучения.

Я могу привести пример по гостинице «Империал Парк-отель», которую мы вводили в эксплуатацию. Этот отель расположен в Подмосковье, в 23 км от Москвы, по Киевскому направлению. Он сейчас получил статус пятизвездочной гостиницы. Перед нами была поставлена задача – построить пятизвездочную гостиницу в деревне Рогозинино под Москвой. Но где набрать кадры? Кто будет работать в деревне? Как создать пятизвездочный отель в деревне Рогозинино? Мы начали с того, что разработали программы для всех категорий сотрудников. И в дальнейшем, обучили всех будущих работников, начиная от горничной, швейцара, подносчика багажа, кончая руководящим составом. Руководящий состав для «Империал Парк-отеля» мы готовили на базе учебного центра, который создан при пятизвездочной гостинице «Золотое кольцо». А потом вывезли своих «студентов» во Францию, в институт «Ватель».


– Так откуда же изначально пришли эти самые будущие гостиничные кадры? По объявлению?

– Да, были объявления. Был кастинг. В службу приема мы старались набирать девушек со знанием иностранных языков, которые живут неподалеку в городе Троицке. Конечно, брали и москвичей. Всех начинали учить профессионализму по большой программе, можно сказать, на месте. Мы занимались с ними больше года.


– Пока строился отель?

– Пока он «доводился до ума». Он долго строился, потом перестраивался. Его строительство продолжалось десять лет. То, что было построено в начале, через какое-то время устарело, надо было в соответствии с требованиями системы классификаций, модифицировать его некоторые позиции. Одновременно набирались и готовились кадры. Горничных мы набирали из соседних деревень, из совхоза «Птичное», «Ремзавода». Там же набирали официантов. Частично официантов и метрдотелей мы брали из Москвы. И поваров тоже брали из Москвы. Все они проходили стажировку в пятизвездочном московском отеле «Золотое кольцо». Преподавателей мы привлекали из Царицынского гостиничного колледжа. Там же наши «студенты» сдавали экзамены. Многих официантов мы учили с нуля. И надо сказать, что они-то как раз сейчас работают более успешно, чем те, которые где-то когда-то до этого работали.
У нас была проблема вот какого рода: как ездить на учебу в Москву тем, кто живет под Москвой? Однако и эта проблема была решена. В итоге, гостиница «Империал Парк-отель» получила премию Гурбернатора Москвоской области, как лучшая организация туристской индустрии Московской области в 2006 году.

Могу привести другой пример. В Ростове есть гостиница «Ростов». Ее администрация обратилась к нам с просьбой – провести курс повышения квалификации сотрудников. Мы провели курсы повышения квалификации для горничных, официантов и метрдотелей (именно об этих категориях сотрудников шла речь). И, если в первом примере, наша Ассоциация готовила кадры для предприятия только-только вводимого в эксплуатацию, то во втором – переучивала кадры для уже действующего предприятия. В Ростове руководство гостиницы само осознавало, что у них проблема с квалификацией кадров.

Мы не делаем так: сначала разработать программу, а потом набрать под нее слушателей. Мы конкретно разрабатываем определенную программу с учетом звездности отеля для определенного предприятия, только-только вводимого в эксплуатацию, или уже действующего.


– Перефразируя известное мнение, все же замечу: кадры решают не все…

– Большое направление в нашей деятельности - разработка стандартов и технологий обслуживания. Чем выигрывают международные гостиничные сети перед не сетевыми отелями? Тем, что они работают по жестким стандартам. В наших отелях зачастую существует проблема «хорошей» и «плохой» смены. Самое главное для гостя, заселяющегося в гостиницу, попасть в «хорошую» смену. Вы живете в гостинице, и на рецепшн вам сочувствуют: «Вас сегодня плохо обслужили? Просто вам не повезло. Сегодня была «плохая» смена. Вот если бы вы в другую смену попали… Там у нас такие хорошие работники!» Но в «хорошую» смену попасть сложно, потому что график работы – сутки через трое. Поэтому у гостей вызывает недовольство качество обслуживания. В каждом предприятии бывают хорошие работники и плохие. Стандарты же отличаются тем, что там не может быть «хорошей» смены и «плохой» смены. Потому что в стандарте расписаны все процедуры. Обслуживать надо с улыбкой, белье должно быть чистым, персонал должен быть вежливым, – это прописные истины. А как этого добиться? Стандарт – это точно расписанные пошаговые процедуры для каждой гостиничной службы. Что, например, горничная делает на счет – раз, что она делает на счет – два, что она делает на счет три. Поэтому в сетевой гостинице не может быть «хорошей», или «плохой» смены. Все сотрудники любой смены делают всегда все одинаково, за них все уже прописано. Не может быть ничего такого, что бы оставалось на усмотрение сотрудника: он может сделать это так, а это сделать иначе.


– Технология работы, стандарты… Разве не может отельер внимательно присмотреться к тому, как работают другие, чтобы затем скопировать схему работы?

– Конечно стандарты это ноу хау. Какие-то отели уже покупают готовые стандарты. Но купить стандарт официально можно только вместе с фрайчайзингом. Этот стандарт нужно неукоснительно выполнять. Зачастую многие отечественные отели мягко говоря «заимствуют» чужие стандарты, или перекупают их у кого-то неофициально, начиная приспосабливать их к своей гостинице. Это сделать практически нереально. Потому что существует множество нюансов. Например, нюансы гостиницы трехзвездной очень отличаются от нюансов гостиницы пятизвездной. К тому же существуют нюансы политики загрузки гостиницы. Как вы можете работать по чужому стандарту, если у вас гостиница загружается по другому принципу? Или, если у вас иная коммерческая политика гостиницы? Или, если у вас существуют скидки корпоративным клиентам? Им, например, в номер не кладут аксессуары гостеприимства, потому что и без того делается ценовая скидка. В этих случаях чужие стандарты работать не могут. Стандарты работают только вместе с комплексом экономической и коммерческой политики предприятия. Не может быть одного и того же стандарта, например, для гостиницы в Подмосковье и гостиницы в Москве. Если обслуживающий персонал гостиницы работает в подмосковной гостинице, а живет в Москве – значит у этой гостиницы существует дневной и ночной трансфер. Значит, это уже принципиально другой график работы, нежели у московской гостиницы. То же самое происходит и с ресторанами при гостиницах. Существуют, например, рестораны, в которые посетители могут зайти прямо с улицы (в центре Москвы). А есть те, в которые люди с улицы не заходят. Во всем есть своя специфика. В разработке стандартов тоже есть специфика. Сегодня важность этих стандартов понимают не только сотрудники гостиничных предприятий. У нас, например, есть заказы на разработку стандартов от владельцев частных особняков. Просят разработать технологию работы персонала в конкретном частном доме. Имеются в виду те дома, где, люди не только живут, но и проводят презентации, торжественные вечера и т.д. Стандарты позволяют персоналу работать так, а не иначе, а также дают возможность руководителю быстро проверить работу своих подчиненных. Руководитель может и не знать работу всех служб, а по стандартам он тут же определяет, что сделано правильно, а что нет.

Стандарты помогают решать и проблему с текучестью кадров. Если сегодня работают одни сотрудники, а завтра, например, придут другие, что делать, заново их учить? Если есть стандарт, то можно быстренько доучить новеньких.

Если раньше у отельеров складывалось ощущение, что они все уже знают про гостиничный бизнес, то сейчас люди стали мыслить по-другому. Вообще гостиничное хозяйство, это большая западня. В нем нет ничего такого, что человек не делал бы в своей повседневной жизни. В гостинице человек спит и ест. Он знает, что такое кровать, белье, вилка, ложка. Поэтому можно подумать – чего тут знать-то? Раньше, во времена СССР, профессиональных директоров и управляющих гостиниц, практически найти было не реально. Если в гостиничное хозяйство человек, например, приходил из Исполкома, то он, как правило, думал так: «Да я районом руководил, неужели я с какой-то гостиницей не смогу управиться?». На поверхности это кажется просто. А в реальности, это архисложно, в связи с тем, что в гостинице нет мелочей, она вся является совокупностью мелочей. Нельзя, например, сказать, что вот это мелочь, а вот это главное. Потому что главное – это и есть мелочи. Поэтому работать в гостинице и знать гостиничный бизнес – это очень сложно. Я училась гостиничному бизнесу во Франции, Швейцарии, Австрии, в Германии, в США. Читала лекции в Европе. Но каждый день я узнаю, что-то новое, потому что это та отрасль, которая не стоит на месте. Если человек вам говорит, что он знает про гостиничный бизнес все – значит это «убитый» человек. На сегодняшний день я могу сказать: я знаю только то, что я ничего не знаю про гостиничный бизнес.


Наша справка

Немоляева Маргарита Эдуардовна.
Закончила экономический факультет МГУ. Трудовую деятельность начала в «Интуристе», как гид-переводчик французского языка. Защитила диссертацию по проблемам туризма и гостиничного хозяйства в Институте мировой экономики и международных отношений. Заведовала отделом научно-исследовательской лаборатории по иностранному туризму, была деканом высших курсов по повышению квалификации руководящих работников и специалистов «Госкоминтуриста», была заведующей кафедрой Института повышения квалификации руководящих работников и специалистов системы «Госкоминтуриста». Работала главным экспертом в НИИ сертификации Госстандарта России. А затем создала Ассоциацию «Отель Эксперт», и сейчас является главным экспертом государственной системы классификации гостиниц и других средств размещения.