Александр Гусаков создал и интенсивно развивает первый российский гостиничный бренд — Heliopark. Успех делу обеспечивают оригинальная бизнес-модель, ставка на постоянство качества продукта и привычка к хорошему менеджменту 


Недавно британская компания London & Regional Properties купила за 20 млн долларов подмосковный отель Heliopark Country. Бывший владелец, российская компания Heliopark Group, оставшаяся управлять отелем на 20 лет, во второй раз вошла в историю отечественного гостиничного бизнеса как новатор.

Первый раз она зарекомендовала себя в этом качестве в 2001 году, собственно, открыв Heliopark Country — загородный отель для среднего класса. Тогда народ, вкусивший уже западного сервиса, испытал шок из серии «очевидное-невероятное»: оказалось, что в ста километрах от Москвы можно отдохнуть с европейским комфортом. Но дешевле — и с приятным чувством родины. Так, даже шведский стол выглядел в Heliopark Country гораздо веселее: на мюслях и йогуртах не давали зациклиться разные каши, блины да запеканки, кроме супа-пюре можно было с уверенностью ждать щей, домашней куриной лапши, не говоря уж о вариациях на тему солений, заливного, оливье и селедки «под шубой». Средний класс откликнулся на новое предложение — вместе с женами, детьми, включая младенцев, а нередко и с тещами он составил костяк клиентуры отеля и позднее — выросшей из него сети Heliopark Hotels & Resorts. Теперь сеть включает не только загородные гостиницы, но и городские (бизнес-отели), и курортные.

С появлением Heliopark в сознании инвесторов произошел перелом, они перестали «бояться» трехзвездочного сегмента. Появились другие сети, ориентированные на средний класс, — «Азимут Сеть отелей», Amaks Grand Hotels. Несколько компаний, по словам экспертов, имеют уже готовый портфель проектов. С особым чувством рынок ждет начала давно заявленного проекта «Русские отели» Олега Дерипаски, так как финансовые возможности нового игрока могут серьезно повлиять на конкурентную ситуацию. При всем том Heliopark сохраняет качественное отличие от других. Если типичный пока для нашего рынка путь — создание сети отелей на базе владения недвижимостью, то Heliopark развивается иначе — преимущественно как управляющая компания. Сделка с London&Regional Properties — продажа с правом последующей аренды (sale-lease back) ярче всего доказала это.

Выбранная бизнес-модель компенсирует компании относительную скромность собственных ресурсов и даже позволяет строить амбициозные планы по созданию международного бренда. Сеть ежегодно удваивается в размере и по оборотам, и по числу отелей. Заполняемость у нее выше среднерыночных 50%: в городских отелях это 55–65%, а в загородных — под 90%. Любимые слова Александра Гусакова, создателя и президента Heliopark Group, — «технология» и «финансовый результат».

— Управление гостиницей — это в первую очередь соблюдение технологий и стандартов. Например, процесс приготовления пищи — это тоже технология, стандарты. Блюдо можно приготовить, не пробуя его вообще, — просто нужные продукты в правильном процентном соотношении при нужной температуре обработать в течение определенного времени. Зная технологию, ты можешь не обладать обонянием, у тебя могут вообще отсутствовать вкусовые рецепторы, но блюдо ты приготовишь хорошо.

— Не хочется в это верить, но придется, поскольку технологии помогли вам отстроить довольно большой бизнес…

— Это, конечно, очень упрощенный пример, но идея такова: успех зависит от того, насколько грамотно отлажен механизм. Учитывая, что мы изначально планировали создавать не один отель, а гостиничную сеть, с первого дня мы сделали акцент на создании собственных стандартов и совершенствовании технологий управления.

А бизнес, я считаю, еще не большой. Мы управляем активами стоимостью более 200 миллионов долларов. Инвестиционных девелоперских проектов у нас более чем на 80 миллионов. Оборот сети — свыше 50 миллионов. Но я считаю, что бизнес становится большим, когда оборот доходит до 100 миллионов долларов. Думаю, что в 2007 году мы достигнем этого показателя или к концу года выйдем по количеству действующих отелей на этот уровень, чтобы показать такой оборот уже в 2008 году. А вообще наша задача «простая»: есть рынок, и мы должны как можно большую часть этого рынка занять.

— Какова, по-вашему, емкость рынка?

— В России более пяти тысяч гостиниц и санаториев, в основном это морально и физически устаревшие объекты. Нехватка номерного фонда очевидна. Скажем, в развитых странах Европы гостиниц на порядок больше. Или взгляните на Москву, здесь сегодня самая высокая стоимость номеров в Европе, потому что, опять-таки если сравнить со столицами европейских государств, то в Москве около двухсот гостиниц, а в любой европейской столице — более тысячи. Как видите, возможности для развития гостиничного бизнеса в России огромны. Если говорить о стоимости компании, которую можно создать на этом рынке, то речь идет о миллиардах долларов. И вообще, в этот бизнес я пошел, потому что понял его емкость, перспективность, понял, во-первых, что рынок очень большой, во-вторых, что я могу быть первым на этом рынке хотя бы какое-то время. Мне нужно было завоевать место под солнцем до того момента, когда придут крупные игроки с мировым именем или российские компании, которые обладают уже совсем другим ресурсом. Потому что эту компанию я фактически создавал с нуля.

— Сколько вы вложили в первый проект — Heliopark Country?

— Будем так говорить, это не очень большие деньги. В 2000 году у меня уже был собственный бизнес, он развивается и сейчас, это сеть магазинов Christ известной немецкой фирмы, производящей одежду из меха и кожи класса люкс. И вот, заработав первоначальный капитал, я начал думать, куда можно было бы его инвестировать, и решил, что это будет гостиничный бизнес. Почему? Захотелось заниматься более сложным делом. Гостиничный бизнес интересен, привлекателен тем, что требует, как я уже говорил, особой технологичности. Первым приобретенным объектом недвижимости стал бывший санаторий, принадлежавший тогда одной из московских строительных организаций. В кратчайшие сроки мы его реконструировали, и 1 марта 2001 года был открыт Heliopark Country Club Hotel. Это известный проект, в этом отеле и сегодня очень высокая загрузка. Наш опыт был замечен владельцами недвижимости, которые видели, как это у нас работает, и понимали, что должен быть и весомый финансовый результат. После этого ко мне начали обращаться с предложениями о передаче отелей нам в управление.

— А вы на это и рассчитывали?

— Да в общем-то для меня это не было неожиданностью. С самого первого дня существования компании у меня была цель — создание сети отелей под брендом Heliopark, создание и продвижение российской управляющей компании. Но я не мог тогда прийти к кому-то и сказать: давайте я буду управлять вашим отелем. Надо было сначала на примере показать, что я это могу делать. И вот в 2003 году наша компания приняла предложение о передаче в управление отеля в Звенигороде, который сейчас называется Heliopark Thalasso Club Hotel.

Третьим отелем в сети стала гостиница «Heliopark Приморская» в Сочи, она принадлежит Объединенной промышленной корпорации. Мы управляли этим отелем сначала на основании договора об управлении, а потом по договору франчайзинга.

— Кто кому продал франшизу?

— Компания Heliopark Group, как владелец бренда Heliopark, продала франшизу. Это был первый случай в истории гостиничного рынка, когда российская управляющая компания продала франшизу. Для меня здесь важна не стоимость контракта, а сам факт. Такое стало возможным потому, что наша компания уже обладала своими стандартами, которые можно внедрить, а также ресурсами, для того чтобы отслеживать соблюдение этих стандартов. Кроме того, это означает, что наш бренд узнаваем, привлекает гостей. К тому же это подтверждение сложившейся положительной репутации компании.

Следующим нашим отелем стал Heliopark Emmaus Club Hotel в Тверской области. Мы получили его в управление в 2004 году, когда он принадлежал Союзобщемашбанку. В короткий срок мы из убыточного сделали отель высокодоходным, а в прошлом году он стал собственностью компании. Затем появился Heliopark Old Estate Hotel & SPA в Пскове. Сначала мы приобрели 33 процента акций, а недавно целиком выкупили и этот отель. Сделка была завершена в декабре 2006 года.

Создать, продать и остаться управлять

— Тогда же, в декабре 2006 года, вы продали свой первый отель Heliopark Сountry английскому инвестфонду London & Regional Properties (L&RP). Что все это означает — что вы продаете, а что покупаете?

— На самом деле мы действуем в соответствии с нашей стратегией. Мы рассматриваем любое приобретение как девелоперский проект. Мы приобретаем актив, создаем добавленную стоимость, обеспечиваем денежный поток, то есть создаем понятный рентабельный бизнес. Приобретая такой бизнес у нас, инвестор и сам заинтересован в том, чтобы наша компания им в дальнейшем управляла.

Что такое Heliopark Group? Это, с одной стороны, компания-девелопер, занимающаяся грамотным проектированием отелей, поскольку изначально важно соответствие будущей гостиницы строительным стандартам, важна оптимальная планировка как для извлечения максимальной прибыли от эксплуатации объекта, так и для удобства гостей. С другой стороны, Heliopark Group — это гостиничный оператор. Здесь уже речь идет о гостиничных технологиях: совершенствование всех бизнес-процессов, оптимизация затрат, обеспечение полной загрузки и так далее. Наконец, это компания, которая владеет гостиничными активами. Мы не делаем для себя сегодня приоритетным владение отелями, а рассматриваем эти инвестиции как капитал компании, временно конвертированный в недвижимость. То есть наша задача — создать, продать и остаться управлять. И таким образом расти как управляющая компания. Именно по этой схеме была совершена первая наша сделка по продаже Heliopark Country Club Hotel фонду London & Regional Properties. Мы подписали договор аренды на двадцать лет. Вот такая у нас бизнес-модель сегодня.

— Это оригинальная модель?

— Для России мы создали прецедент. Это первая на гостиничном рынке России сделка sales-and-lease back. В других сегментах рынка недвижимости примеров таких сделок тоже не много. Мы построили как бы вертикально интегрированный холдинг — создание, владение и управление, при этом не исключаем возможности продажи отдельных активов инвесторам, ориентированным на стабильный доход от владения недвижимостью.


— А в мире это распространено?

— В мире это распространенная практика, когда девелопер создает проект и продает его консервативному инвестору. Мы постоянно анализируем развитие мировых гостиничных сетей и видим, что в зависимости от конъюнктуры рынка компании недвижимость либо покупают, либо продают. Для меня было очень интересно узнать, например, что Dresdner Bank свое здание во Франкфурте за последние десять лет несколько раз продавал, выкупал и опять продавал.

— Что все-таки вас толкает продавать свою недвижимость, ведь в России это самый надежный актив?

— Мы находимся не в вакууме, а в конкурентной среде. И всегда есть организации, у которых финансовые возможности больше. Да, мы могли бы покупать недвижимость, владеть ей и получать прибыль. Но мы продаем свои отели, а освободившиеся средства инвестируем еще в два-три проекта и привлекаем в свой бизнес дополнительные деньги. Кроме того, владение недвижимостью — это особый бизнес. Тот, кто владеет, — это уже рантье, по сути дела, он ничего не создает, ну, может быть, прибыль, полученную от владения, он дальше вкладывает и таким образом увеличивает активы. На Западе очень много фондов недвижимости, стоимость активов которых оценивается в миллиарды и десятки миллиардов долларов, для них, для этих фондов, совсем другая стоимость денег и совсем другие нормы прибыли.

— Относительно вашей сделки с L&RP: некоторые аналитики сомневаются в выгодности ее для англичан, считают, что 20 миллионов долларов за такой объект, как Heliopark Country, это слишком много.

— Что здесь можно сказать? Моя работа — создавать и управлять, а работа аналитика — комментировать и анализировать. Аналитики всегда могут грамотно объяснить, почему сегодня не сбылось то, что они предсказывали вчера. Я не думаю, что кто-либо кроме покупателя проводил серьезный анализ данной сделки. L&RP приобрел у нас не просто недвижимость, а бизнес, имеющий историю, и будущий гарантированный денежный поток.

— Ну вот Баден-Баден в Германии все очень хорошо знают, а вы там сейчас возводите отель, и про этот проект тоже говорят, что коммерческой ценности он не имеет и носит скорее имиджевый характер.

— Знаете, когда я строил первый отель, Heliopark Country, многие не верили, что проект будет иметь успех. И когда отель открывался, в глазах некоторых, кто был на презентации, я видел такое, как будто они присутствуют на похоронах: «Ну, Саш, тебя уже нет…» С этим ничего не поделаешь. Даниель Дефо тоже никогда не был на необитаемом острове, а написал «Робинзона Крузо». И я раньше не занимался этим бизнесом. Мы всегда что-то делаем в первый раз. Другой вопрос — как делаем. Да, про наш проект в Баден-Бадене пишут, что это «для души». Это действительно для души. Тем более что рентабельность на собственный капитал там у нас получается порядка 30–40 процентов годовых. Смотрите. Вот покупается объект, к примеру, за 10 миллионов. Эти 10 миллионов являются плечом для привлечения еще 20 миллионов в западном банке по ставке 5,5 процента годовых на реконструкцию. Увеличивается номерной фонд, создаются дополнительные услуги — SPA-центр, конференц-зал, рестораны, бары. Через пару лет «раскрученный» отель под нашим управлением, уже как бизнес, который генерирует определенный денежный поток, стоит порядка 40 миллионов. За вычетом издержек на стоимость кредитных ресурсов выходят те самые 30–40 процентов прибыли на собственные средства.

— Шикарный план. А откуда у вас уверенность в том, что отель будет заполнен?

— Ни для кого не секрет, что есть в Европе и во всем мире очень популярные места отдыха. Баден— Баден — одно из таких мест. Кроме этого, к Баден-Бадену у русских издавна особое отношение, как и к Карловым Варам, Золотым пескам, Праге. Россия — огромный рынок сбыта. Heliopark Hotels & Resorts обладает большим количеством постоянных гостей, число которых растет. В наших отелях в России ежемесячно отдыхают порядка 50 тысяч человек. Значит, их удовлетворяет уровень обслуживания, соотношение цены и качества, и они с удовольствием будут пользоваться нашими услугами и в Баден-Бадене. При этом отель не будет ориентирован на наших соотечественников. Мы работаем «в рынке», но за счет российских туристов планируем повысить загрузку всего на 10 процентов — этого достаточно для того, чтобы у него уже были другие сроки окупаемости и он приносил доход больший, чем прочие отели, находящиеся рядом. К тому же не надо забывать, что отель имеет архитектурно-историческую ценность, это дворец маркграфа, он был достаточно популярен среди европейских туристов в последние годы, то есть до реконструкции. Это обстоятельство тоже работает на нас.

«Русское» будет означать «качественное»

— Расскажите, пожалуйста, про позиционирование вашей сети. Почему вы выбрали сегмент «три-четыре звезды», ведь он считается самым трудным, поэтому там и мало игроков?

— Во-первых, это наиболее востребованный сегмент рынка в России. Как сказал один известный специалист, вице-президент по развитию бизнеса компании Rezidor SAS Hospitality Арилд Ховланд, «Россия — это рынок трехзвездочных отелей». Во-вторых, нам это под силу. Потому что пять звезд — это совсем другие капиталовложения и другие сроки окупаемости. К примеру, в отель, который построили на месте «Интуриста» на Тверской в Москве, инвестировали 250 миллионов евро — это под силу только очень серьезным компаниям.

— А про экономкласс вы не думали? В мире же востребованы и две звезды.

— Востребованы. Но пока что нам этот сегмент не интересен. Известны мировые компании, которые владеют несколькими брендами: у них есть сеть трехзвездочных, четырехзвездочных отелей, сеть качественных гостиниц экономкласса. Две звезды сейчас популярны среди студентов, вполне обеспеченных, которые путешествуют, но при этом не хотят платить несколько сотен долларов за ночлег. Обычно это отель, расположенный в историческом центре города, в нем минимум удобств, хотя есть необходимый сервис и определенные стандарты. Это пока не наша концепция.

— То есть вы в эту звездочную диверсификацию не идете?

— Все возможно. Но сегодня мы не хотели бы распылять имеющиеся ресурсы. Надо понимать разницу между начальной точкой, с которой мы зашли в бизнес, и с которой заходят другие.

— Как вы увидели «свою сеть», у вас был какой-то образ?

— Я могу, конечно, рассказывать сейчас, как меня посетила муза или еще что-то. Но это не так. Прежде всего был четкий расчет. Я понял, что здесь — прибыль.

— Но вы выбрали очень красивое место для Heliopark Country, под Дмитровом.

— Опять же, наверное, стоимость объекта соответствовала моим возможностям. Да, место красивое, берег реки, сосновый лес. Да, далеко, 80 километров от Москвы. Но я понимал, что смогу загрузить его, что создам там такой продукт, который будет востребован. Он действительно оказался востребован. Идея, конечно, была: Heliopark Country — это прежде всего раздолье. Мы для чего выезжаем за город, для того чтобы опять поселиться в пятиэтажном здании и ездить на лифте? Нет. Мы едем туда, чтобы наслаждаться там природой, чтобы там дети могли погулять. У нас в отеле есть зоопарк, очень много развлечений на воздухе. Поэтому там свой клиент, свой потребитель. Допустим, у Heliopark Thalasso в Звенигороде другая направленность — там больше корпоративных клиентов, потому что он расположен близко от Москвы, кроме того, там серьезная оздоровительная медицинская база, что сейчас, опять же, востребовано.

— Вот говорят, что отели одной сети должны быть узнаваемы в любой части земного шара. То есть существуют и определенные эстетические стандарты? А архитектура, интерьер к ним относятся?

— Идея стандартов, идея сети заключается в том, что гость может рассчитывать на равнозначный уровень качества номеров и сервиса в отелях одной сети, он признает и покупает прежде всего не архитектурные решения, а положительные эмоции. Я очень много ездил по миру, и мне всегда нравилось останавливаться не в самых больших отелях, сетевых, где часто стандарты строительства однообразные, а в отелях, которые имеют какое-то собственное лицо, которые приятно вспомнить. А что касается архитектуры, то уникальность архитектурных решений — это дополнительный фактор привлекательности. Вообще, сочетание архитектурных решений и эффективности бизнеса — это отдельная большая тема.

— У вас в псковском отеле очень новаторский дизайн интерьеров. Кто его делал?

— Да, там потрясающий дизайн. У нас есть свое архитектурное бюро, перед ним поставлена задача искать такие архитектурные концепции и стилистические решения, которые создавали бы запоминающуюся атмосферу отдыха в отеле. Например, для Heliopark Carousel в Тульской области рядом с Ясной Поляной выбран неорусский стиль, используется также языческая тематика, в стилистике Heliopark Port Savin, строящемся в Нижегородской области, — элементы готики, потому что в архитектуре старой части Нижнего Новгорода этот стиль превалирует. В то же время мы стараемся делать дизайнерские предложения легкими и интересными, то есть это не «глубокое погружение» в стиль, а легкое касание. Потому что для нас также важно сохранить в отеле привычный городской комфорт и не перегружать гостя деталями, главное — чтобы ему запомнилась энергетика отеля, его дух. Если говорить о Heliopark Country, то это энергетика Дикого Запада, Heliopark Port Savin — дух старых портовых городов…

— Но при всех индивидуальных особенностях ваших отелей должен же быть цельный образ у бренда Heliopark? Взять тот же Баден-Баден: что вы предъявите публике помимо антиквариата маркграфа и SPA-центра?

— В Германии во многих отелях качество обслуживания часто оставляет желать лучшего. Я знаю, что мы, придя туда, можем показать совсем другой уровень, и мы это сделаем.

— А что такое «русский сервис», он существует?

— Скоро настанет время, когда «русское» будет означать «качественное».

— Почему вы так думаете?

— Это уже есть. Я часто бываю за границей и могу судить о сервисе там — в магазинах, ресторанах, отелях. Русские всегда если уж делают, то не то чтобы с размахом, но от души… Просто цена должна соответствовать качеству. А Европа, например, давно научилась лукавить в этом смысле. Если брать массовый сегмент. А вообще такого понятия, как национальный сервис, наверное, сейчас нет. В отелях, как правило, служат интернациональные команды. В Германии работают не только немцы, но также турки, албанцы и многие другие. Вот я недавно приехал из Праги, где мы жили в отеле Radisson, — там очень много русского персонала. Не топ-менеджеры и даже не среднее звено, а именно те, кто создает уют: горничные, бармены.

Кстати, во всех российских отелях, находящихся под западными брендами, персонал почти на сто процентов российский. Работают русские, владеющие несколькими языками и имеющие прекрасное образование, которое за рубежом многим просто недоступно. Они и делают сервис.

— Вы тоже будете нанимать в Европе тех, кто есть на рынке, — албанцев, турок?


Никто в 2001 году не верил в успех проекта Heliopark Country — первого российского загородного отеля категории «три звезды»

— На самом деле для нас нет национальности — у нас прежде всего должны работать специалисты, которые отвечают требованиям компании. Все, начиная с президента и заканчивая, допустим, сотрудником на ресепшн, должны отвечать стандартам, предъявляемым к конкретной должности.

— То есть дело не в национальном стиле, а скорее в корпоративном?

— Да, скорее это корпоративный стандарт.

— У вас складывается такой стандарт?

— Он у нас уже сложился. Знаете, глава российского представительства компании CB Richard Ellis американец Даррелл Станафорд, представляя меня своему партнеру, сказал: «Я езжу в отели Heliopark на протяжении нескольких лет с семьей, и мне отрадно видеть, что уровень сервиса не падает». Вот это для меня самое ценное. Ведь очень часто бывает, что когда открывают отель, то сначала стараются поддерживать уровень сервиса, а через какое-то время качество обслуживания падает.

Почти как в армии

— Как удержать планку качества — действительно чуть ли не самый интригующий вопрос. Считается, что в России нет хороших специалистов по гостиничному сервису, и у вас в команде все больше военные и инженеры. Как вы отлаживаете свой сервисный механизм?

— Ну, военные — это прежде всего значит опыт работы с людьми. Это дисциплина. Я, может быть, открою вам секрет, но слово «менеджмент» произошло из английской армии. А принципы управления армейским подразделением и любым другим идентичны. Конечно, система мотивации в гражданском менеджменте сложнее, люди же не находятся под присягой. Поэтому и система взаимоотношений меняется, приходится учитывать индивидуальность сотрудника, насколько это помогает работе; не всегда это вертикальный менеджмент, иногда эффективнее другая структура взаимодействия. В любом случае мне не надо обладать какими-то узкоспециализированными знаниями, допустим, в области гостиничных технологий. Моя задача — подобрать и расставить персонал на посты, создать ту систему мотивации, при которой сотрудники будут стараться работать лучше. А наши менеджеры, которые занимаются гостиничными технологиями, — это узкопрофильные специалисты, профессионалы своего дела. У нас работали и работают иностранцы, допустим, был повар француз, в Пскове — повар из Канады. У нас есть так называемые food & beverage-менеджеры — те, кто отвечает за все питание в ресторане, — которые работали во всемирно известных гостиничных сетях в России, Турции, даже Австралии. Я горжусь своим персоналом. Я считаю, у нас уже есть то, что можно назвать генофондом, то есть коллективный опыт, коллективный разум.

— Текучесть у вас, видимо, небольшая?

— В отелях ее практически нет. Мы регулярно замеряем такой показатель, как коэффициент удовлетворенности сотрудника от работы в компании. Мы не стремимся добиться того, чтобы он был стопроцентным, потому что сто процентов значит, что там все «хорошо», то есть это уже болотце. Коэффициент должен быть на уровне от 60 до 90 процентов. 60 процентов — это, знаете, уже такое чемоданное настроение, а вот 85 — это когда человек привязан, старается, работает, но вместе с тем ему хотелось бы, чтобы что-то было лучше. Но он из компании не уйдет. То есть у него есть потенциал развития и он будет стремиться реализовать себя в компании. От этого выиграет и сотрудник, и компания.

— А как вы управляете собственно качеством сервиса?

— В составе холдинга Heliopark Group есть управляющая компания Heliopark Hotel Management, которая следит за качеством работы. Выезжает комиссия — специалисты из различных областей: housekeeping, food & beverage, front office, — проверяют, составляют акт. И на основании этого акта принимаются решения — «устранить», «искоренить», «внедрить», а также управленческие постановления — «наказать», «поощрить». Кстати, мы первые ввели безналичный расчет в отелях, это позволило нам поставить под контроль все финансовые операции в отелях и уберечь персонал от искушения использовать некорректные расчеты и манипуляции. Мы внедрили программное обеспечение, которое позволяет нам эффективно управлять отелем, анализировать состояние номерного фонда и финансовые операции, но самое главное — у нас существует эффективная система обучения персонала. На стадии запуска нового отеля мы всегда подключаем профессиональных, проверенных сотрудников из действующих отелей, тех, кто обладает необходимым опытом, способен применить его в новых условиях и передать свои знания и навыки другим. Для них это очередная школа, возможность проявить себя, занять более высокую должность. В компании, естественно, существует ротация специалистов, это тоже помогает поддерживать высокий профессиональный уровень сотрудников, обеспечивать обмен опытом. Наконец, стандарты определяют требования к должности. Наш персонал условно распределен по шести грейдам, то есть уровням. Каждая должность оценивается по ряду показателей: требуемый уровень компетенции, ответственность за принятие решений и так далее. И каждый из этих показателей имеет свой балл. Таким образом, у нас появляется сетка, в которой каждая должность имеет свой вес. Допустим, вот Гусаков — президент, вес должности — 42. Вице-президент, вес должности — 40. И так далее.

— А вас лично кто «взвешивает»?

— Меня оценивают консультанты, внедрившие в компанию эту систему мотивации.

— И что будет, если вы не наберете 42 балла?

— Что будет? Существует регулярная аттестация. Сотрудника вызывают на комиссию и говорят: таким-то требованиям должности ты соответствуешь, а таким-то нет. Ты должен над этим поработать, иначе не получишь премию или тебя уволят. Или же, наоборот, если он попал в кадровый резерв, а по какому-то одному показателю недотягивает, ему говорят: ты уже можешь претендовать на должность руководителя департамента, но тебе надо вот здесь поработать, если за полгода добьешься этого — будешь переведен.

Миллиард без альянсов

— Многомиллиардная капитализация компании, как вы сказали, ваша стратегическая задача. Когда вы планируете ее выполнить?

— Я думаю, что наша компания может достигнуть стоимости в миллиард и больше в течение пяти лет. Трех-четырех-пяти лет.

— А какими темпами вы растете?

— Прирост в 2006 году — сто процентов. До этого тоже был прирост сто процентов. По количеству отелей и обороту. В дальнейшем мы планируем эти темпы сохранить, то есть в 2007 году у нас должно быть 20 отелей, а в 2008−м — 40. И так далее.

— Скажите, зачем вы пошли на международный рынок, когда в России рынок полупустой? А там все медленнее происходит, конкуренция выше, заполняемость ниже, чем у нас…

— Ну, и в России сегодня другой уровень доходности, не такой, какой был три года назад: если ты не заработал 50 процентов годовых — я немножко утрирую, — то уже как бы и не бизнесмен. А на Западе семь процентов годовых — это хорошо.

— Так зачем туда идти ради семи процентов?

— Там другая стоимость денег. Если в России кредит стоит 12–13 процентов, то там он обходится нам в два раза дешевле. Что касается потенциальной доходности проектов, я ранее уже приводил пример удачного вложения средств. Кроме того, у нас появится практика работы в Европе, мы ведь планируем расширять сеть и за счет европейских отелей. Это даст возможность соответствовать более высоким стандартам, поскольку конкуренция там действительно выше. И вообще компания, которая работает на международном рынке, имеет совсем другие рейтинги устойчивости, потому что такая компания менее подвержена рискам.

— Какие риски у вас есть сейчас? Проблемы с поиском инвесторов и соинвесторов?

— Нет проблем. Существуют рабочие вопросы, в основном характерные для быстрорастущих компаний. Когда компания развивается, прежде всего не хватает ресурсов. Причем не только финансовых, но еще и человеческих. Приходится ежедневно поддерживать баланс между своими желаниями и возможностями.

— Конкуренты вас беспокоят?

— Мы боремся не с конкурентами, мы боремся с рынком, вернее, с рыночными условиями. Есть стратегия захвата рынка, но захват рынка всегда идет в ущерб прибыли. Поэтому нельзя все время захватывать. Необходимо регулярно подтягивать тылы. Наша стратегия направлена на захват рынка. У нас накладные издержки очень большие, потому что постоянно идет увеличение численности персонала, большие затраты на материальное обеспечение, программное обеспечение, обучение персонала. Кроме того, есть плановые показатели вывода объекта на так называемую крейсерскую скорость. Обычно через год-полтора отель начинает работать в соответствии с бизнес-планом. Стратегическое управление для нас заключается в том, чтобы развивать компанию, поддерживая ее ликвидность на всех этапах.

А что такое конкуренция — надо еще понимать. Мой к вам вопрос: кто является ближайшим конкурентом для компании, допустим, «Аэрофлот»?

— «Люфтганза», наверное.

— Не совсем. Ближайшим конкурентом «Аэрофлота» является РЖД, потому что они борются за одного клиента — путешественника, человека, который пользуется услугами перевозчика, — и по объему продаж в России находятся впереди всех остальных перевозчиков. Конечно, нам хотелось бы быть первыми в рейтингах среди российских гостиничных сетей. Но мы видим, что многие игроки сейчас заявляют о выходе на этот рынок. И среди них есть компании с очень серьезными финансовыми возможностями.

— Пока они не вышли на рынок, может быть, вам заключить альянс с какой-нибудь международной сетью? Бывают альянсы в вашей отрасли?

— Создание альянса с другой гостиничной сетью на паритетных началах, как это часто бывает среди авиаперевозчиков, неэффективно и нецелесообразно. Альянсы создаются скорее всего путем слияний и поглощений. Мне поступали очень заманчивые предложения о продаже пакета акций компании — контрольного, блокирующего пакета. Но у нас свой, самостоятельный путь развития. Наша задача сейчас — развитие продукта. Продукта в виде сети отелей Heliopark, обладающей не только набором услуг, но и определенными профессиональными стандартами качества, а также продукта в виде нашей компании, которая интересна и для инвесторов, и для кредитных организаций, и для партнеров, продукта в виде новых интересных проектов. То есть мы думаем о качестве нашей работы.

— Получается, что вам ни от кого ничего не нужно, просто поддерживать существующий баланс, нынешний темп развития — и миллиарды ваши? Так вы выдающийся предприниматель.

— Может быть. Через пять лет посмотрим.