В последние лет 20 в России открывается все больше и больше новых отелей. В первую очередь это отели известных международных брендов, владельцы которых в большинстве случаев занимаются управлением такими отелями сами. В России наблюдается острый дефицит местных (национальных) управляющих гостиничных компаний. Но мало-помалу они появляются не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и в регионах России и завоевывают доверие даже у самых известных мировых гостиничных брендов. Например, у Hilton. Об успехах одной такой компании из Воронежа мы беседуем с Управляющим партнером ГК «ОСНОВА», Александром Калтыковым.

Какими проектами занимается ваша компания? Это только гостиничные объекты или есть другие проекты, например, бизнес-центры или ТРК?

В нашем арсенале – целый портфель проектов, и часть из них не имеют отношения к строительству вообще. Мы выступаем консультантами по внедрению проектного управления, а также ведем проекты подрядчиков на аутсорсинге. Для этого у нас есть специальное подразделение – Проектный офис. Раскрывать имена заказчиков без их согласия мы не можем. Проекты, в которых мы сами выступаем инвесторами, сейчас представлены отелями под международными брендами. Но, учитывая, что это одна из самых сложных категорий девелоперских проектов, мы не видим никаких трудностей в реализации проектов других типов недвижимости. Дело за решением собственников.

Когда вы начали работать с международными гостиничными операторами? Самостоятельное управление собственными гостиничными объектами – это выбор осознанный?

Тема отелей возникла в разгар кризиса 2008-2009. В тот момент у инвесторов появились сомнения в обоснованности продолжения проекта офисного здания в Воронеже. После дополнительного анализа рынка появилась гипотеза о насыщении рынка качественных бизнес-центров и дефиците качественных гостиниц. Эту гипотезу мы решили опробовать на профессионалах отрасли – международных гостиничных брендах. И не ошиблись – при первом же обращении сразу несколько международных сетей выразили интерес к совместной реализации проекта. Тогда же мы приступили к анализу вариантов управления – отдать его брендодателю или создать собственную управляющую компанию. Победила обычная предпринимательская логика. Уже тогда собственники решили реализовать до 10 гостиничных проектов. Чем больше объектов находится под управлением, тем выше окупаемость инвестиций в создание собственной управляющей компании. Мы ожидали достичь окупаемости на двух проектах, но на практике достигли ее уже на первом.

В Воронеже и Уфе запланировано открытие отелей и других гостиничных цепей. Почему вы стали работать с Hilton? Это договор франшизы? Расскажите подробнее о взаимоотношениях с гостиничными операторами.

Если мы говорим о сегодняшнем дне, то уместно говорить не «запланировано», а «открыто» – и в Воронеже и, тем более, в Уфе произошел тотальный передел рынка с участием международных брендов. Их объем составил от 50% до 100% существовавшего номерного фонда. В начале проекта мы выявили наиболее агрессивно развивающиеся в СНГ сети: Hilton, Accor и IHG. Кстати, IHG на тот момент не был заинтересован в региональном развитии в России (чего не скажешь об их текущей активности), зато добавилась Wyndham по личным контактам. В итоге мы выбирали между тремя брендами – Ibis, Hampton by Hilton и Days Hotel. Мы были близки к подписанию договора с Accor, но неожиданное изменение контракта накануне подписания заставило нас взять паузу на дополнительную проработку, по итогам которой мы склонились в пользу Hampton. Не скрою, что решающим фактором был потенциал бренда. Далее мы проанализировали тип договора. Был соблазн не брать на себя риски и отдать отель в управление самой сети, тем более что у нас не было опыта управления гостиницами. Однако изученная практика российских управляющих компаний заставила нас поверить в свои силы, а экономический анализ только подкрепил интуитивное решение – франчайзинг выгоднее. Оператор довольно быстро согласился на такой вариант, включив нам в договор обязанность привлечения консультанта для создания собственной управляющей компании. Что мы и сделали.

Стратегический договор накладывает ограничения на Вас как на девелопера в плане развития?

Скорее наоборот – он расширяет горизонт возможностей. Он мотивирует нас на дополнительное развитие именно с Hilton за счет более льготных условий на каждой следующей гостинице. Что, однако, не мешает нам смотреть по сторонам и сравнивать условия франшиз и потенциал других брендов.

Боролись ли другие международные гостиничные сети за вас как авторитетного подрядчика?

Стратегии развития международных брендов в России довольно агрессивные – традиционные рынки уже поделены и насыщены. В таких условиях бренды борются, в первую очередь, за девелопера и инвестора. То, что мы одновременно обладаем компетенциями профессионального проектного управления, это дополнительный плюс – мы прозрачны и прогнозируемы для брендов. А умение управлять планами своего развития – важный элемент в капитализации брендов. На стоимость их акций влияют любые случаи переноса открытия заявленных отелей, я уже не говорю об отмене или закрытии проектов.

Сталкивались ли Вы с препятствиями, которые могут возникнуть только при работе с компаниями международного уровня?

Практически каждый день. Стандарты бренда предъявляли такое количество требований на всех этапах проекта, что нам приходилось в большинстве случаев вначале воспитывать и учить подрядчиков, и только уже потом контролировать ход работ и результатов. Но это не борьба с ветряными мельницами – за каждым требованием стоит опыт нескольких десятилетий работы всей сети. Зачем нам повторять ошибки тех, кто уже заплатил за них высокую цену?

То есть сотрудничество с международным оператором диктует свои правила?

Обязательно. Подбор участка, разработка концепции, проектирование, строительство, подготовка персонала – на каждом этапе проекта с девелопером работает команда поддержки брендодателя. В этом процессе возникает две категории вопросов – «обязательно к исполнению» и «на усмотрение и под ответственность девелопера». Но даже там, где возможно пойти на уступки девелоперу, никто не отменяет обязанности достижения показателей качества, поэтому злоупотреблять возможной самостоятельностью вредно.

Вопрос качества – это, наверное, один из важнейших вопросов для оператора, ведь качество – лицо бренда. На какой стадии строительства объекта контроль качества начал производиться независимым агентом – службой HiltonQualityAssurance?

Формально QA подключился на заключительном этапе – при подготовке к открытию. Однако контроль качества, как я уже говорил выше, не ограничивается QA. Все проектные и строительные работы сопровождались и контролировались техническим директором, а именно: проектные решения, нагрузки, меры противопожарной безопасности, марки оборудования, отделочные материалы, мебель, инвентарь. Согласовывался не просто тип оборудования и его технические характеристики, но и конкретные производители. Если желаемого производителя не было в списке сертифицированных поставщиков, надо было доказать его состоятельность, в том числе и на выпущенных образцах.

Такой контроль – стандартный пункт договора с управляющей компанией или это особенное условие договора у Hilton?

Это пункт договора франчайзинга. Именно поддержание достойных оценок QA является обязательным условием присутствия бренда на фасаде гостиницы. Нарушение обязательств ведет к штрафам, а позднее – и разрыву договора.

Кто продолжает обеспечивать стандарт качества объекта после его передачи в управление управляющей компании? Принадлежит ли эта компания ГК «ОСНОВА»?

Этим занимается одна из компаний группы – «Основа Отель Менеджмент». Наличие такой компании и ее согласование со стороны бренда также было обязательным условием договора. На управляющей компании лежит функция поддержания и контроля качества, в том числе выполнение показателей бизнес-плана, утвержденного инвесторами.

В чем главное преимущество проектного управления в отельном бизнесе в России?

Главное преимущество – в его применении. Гостиничные проекты, а особенно под международными брендами, – это типичные проекты с точки зрения международных стандартов. Главным образом – по стоимости, сроку и количеству заинтересованных сторон. 10-летняя окупаемость при инвестициях в 1-2 млрд. рублей заставляет повысить качество управления. И лучший помощник в этом деле – накопленный мировой опыт в области управления проектами.

Как учитывали риски? Вопрос всегда животрепещущий.

Опять-таки согласно нормам международных стандартов. В них есть специальная область знаний – управление рисками. Она предполагает итерационные процессы по выявлению, оценке, документированию, реализации комплекса мер реагирования. Если отбросить традиционные для любых девелоперских проектов риски строительства и отношений с властью, главными, конечно, будут коммерческие риски – реакция рынка на новый для него продукт. Наш анализ показал быстрое проникновение брендов и повышение лояльности к ним. С одной стороны – за счет силы бренда. С другой – за счет эффекта масштаба: часто путешествующие туристы все больше встречают знакомые им бренды в разных городах России и мира. Прибавим к ним программы лояльности собственные и партнерские – и я уже не вижу причин сомневаться в успехе мировых брендов. Другое дело – за какой срок произойдет переориентация рынка, и какие именно бренды будут более успешны. Это мы увидим в ближайшие 1-2 года. Примерно в это же время будет понятна и реальная емкость качественного номерного фонда российских городов. От нее будет зависеть – последует ли «вторая волна» открытых гостиничных проектов или рынок замрет на следующие 5–7 лет.

О стратегии: каковы планы на будущее?

Первое направление – продолжать развитие собственного портфеля гостиничных проектов. Для этого уже накоплен опыт – и девелоперский, и эксплуатационный. Второе – использование собственного опыта и персонала для оказания услуг по реализации сторонних гостиничных проектов и последующем управлении ими. Третье – развитие портфеля заказов проектного управления на любых типах проектов.

Благодарю Вас за интересный рассказ.