Утверждение, что информационные технологии — это всего лишь инструмент, который будет работать только в руках мастера, уже набило оскомину. Не будем забывать, что каждый мастер мечтает о современных и надежных инструментах, позволяющих в полной мере раскрыться мастерству и таланту. Управление персоналом требует и мастерства, и хороших инструментов. Иногда, правда, лозунг «если хочешь сделать хорошо — сделай все сам» актуален и для изготовления орудий труда. О создании важнейшего орудия труда современного специалиста по управлению — информационной системы — рассказывает директор по персоналу Heliopark Group Алексей Молчанов.

Intelligent Enterprise: Каковы основные требования, предъявляемые к информационной системе со стороны HR? Какие факторы, на ваш взгляд, являются определяющими при выборе инструментов информационной поддержки?

Алексей Молчанов: Посколь­ку у меня довольно большой опыт работы в различных отраслях экономики, могу с уверенностью говорить о том, что базовые функции управления персоналом остаются неизменными при любой специфике бизнеса. Это подбор, расстановка, оценка (аттестация), мотивация, развитие, высвобождение кадров, а также отдельная функ­ция, связанная с учетом, обработкой и хранением данных о сотрудниках. В зависимости от того, какие проблемы управления актуальны в определенный момент времени в данной организации, содержание функций может варьироваться, но каждая из них так или иначе присутствует. Поскольку эти функции тесно взаимосвязаны, необходимо создать единое интегрированное пространство для их реализации. В современных условиях с этой целью внедряется информационная система, которая прежде всего должна решать такие задачи, как хранение данных, обеспечение информационной поддерж­ки основных функций HR и расчет зарплаты, включая базовую и переменную составляющие. При желании и необходимости можно «украшать» систему всевозможными «елочными игрушками» в виде аттестационных программ, систем дистанционного обучения и психологического тестирования. Какое программное обеспечение следует для этого использовать? В «Лебедянском», «Спортмастере» и в «Гелиопарке» мы успешно работали на «1С». На «Кампомосе» внедрили «БОСС-Кадровик», и тоже всё было нормально. Успех внедрения зависит от организационной готовности компании, а также от компетентности HR-специалистов и ИТ-менеджеров.

Если предприятие обладает ресурсами на покупку дорогих продуктов, располагает временем на длительный проект по внедрению и возможностью планировать на долгие годы вперед, можно ставить дорогие системы, наращивать и совершенствовать их. В компании же динамично развивающейся, с подвижными процессами и изменяющимися процедурами, ставить «тяжелую» систему типа SAP или даже «БОСС-Кадровика», я считаю, нет смысла. Неизбежно пойдёт переделка за переделкой, что приведет к существенному удорожанию решения. Кроме всего прочего многие системы, например SAP или «БОСС-Кадровик», навязывают определенную логику процедур, которая далеко не всем подходит. Так что компания или пойдет на изменение своих процедур, или будет искать более подходящий продукт.

Я считаю, что во многих случаях оптимально внедрять систему «1С: Зарплата и Управление персоналом» и держать штат программистов для её сопровождения и доработки. Да, решение при этом постоянно усложняется, но есть возможность гибко изменять его исходя из текущих задач управления персоналом. И обходится это дешевле, чем другие варианты, при том что результат ничуть не хуже. К тому же не возникает проблемы обмена данными с бухгалтерским модулем разработки «1С», который на сегодняшний день является наиболее распространенным.

Конечно, менеджеры по персоналу такие же ленивые люди, как и все остальные. Им кажется, что купить готовое решение легче, чем ломать голову над собственным. Кому-то проще выбить у руководства несколько сотен тысяч долларов на покупку «тяжелой» системы. Для меня же написать техническое задание на доработку системы не представляет большой проблемы, поскольку я точно знаю, что хочу получить. «1С» — это инструмент, вполне достойный современного специалиста по управлению человеческими ресурсами.

В чем состоит суть инициированных вами доработок в кадровом решении от «1С»?

До сентября 2007 года, когда мы начали серьезно прорабатывать вопрос автоматизации, у нас использовалась система «1С: Зарплата и Кадры 7.7» в стандартной конфигурации. Сейчас мы перешли на «1С: Зарплата и Управление персоналом 8». В ней работают двенадцать наших отелей, разбросанных по стране, и центральный офис в Москве. В основе архитектуры системы лежит распределенная база, для обобщения информации используется механизм консолидации данных.

Приступив к доработкам системы, мы прежде всего существенно расширили перечень сведений, хранящихся в личной карточке сотрудника. В текст трудового договора включили пункт о согласии сотрудника на хранение и обработку личных данных, а также на постоянный сбор и анализ информации о нем в течение всего срока его работы в компании. Собирая подробное досье на каждого сотрудника, мы можем точно сказать, каким кадровым ресурсом обладаем. В результате резко возрастает эффективность разного рода кадровых мероприятий.

Теперь мы храним не только историю работы сотрудника в нашей компании, но и подробные сведения о предыдущих местах его работы. Зная, чем человек занимался до прихода к нам, мы имеем более полное представление о его профессиональных навыках и знаниях. Это позволяет нам серьезно подходить к задаче формирования кадрового резерва. Когда нам нужно найти человека для выполнения вновь возникших функциональных обязанностей, мы в первую очередь выясняем, кто из нашего собственного штата обладает соответствующим опытом. Такой поиск делается по базе «1С» автоматически. Кроме того, мы храним информацию об участии сотрудника в наиболее значимых корпоративных проектах. Благодаря этому мы хорошо представляем, кого можно задействовать в том или ином проекте в будущем.

Для структурированного хранения информации у нас созданы специальные справочники, которые помогают нам оперативно формировать новые должностные инструкции, опираясь на описание содержания тех или иных функций. Этот процесс не автоматизирован полностью, но ускорен многократно. Все контракты, дополнения и изменения к ним содержатся в системе «1С:Зарплата и Управление персоналом 8», и это позволяет быстро распечатать необходимый документ. Мы решили задачу автоматического формирования пакета документов под каждый кадровый приказ. Например, при переводе человека с одной должности на другую контракт может быть сформирован в течение нескольких секунд.

Кроме того, мы целенаправленно работали над созданием системы оповещений о значимых для HR датах, таких, как окончание испытательного срока, необходимость прохождения очередной аттестации, день рождения сотрудника и завершение срока его эффективной деятельности в данной должности. Что касается последнего, то далеко не все руководители понимают, что сотрудник может быть эффективен на одном рабочем месте только ограниченный срок. Этот срок варьируется в зависимости от специфики основной деятельности компании и подразделения, где он работает. Например, бухгалтер при условии постоянного обучения может успешно трудиться на одном месте довольно долго, но не вечно. Что касается менеджеров по продажам, то согласно результатам проведенных мною специальных исследований их эффективность на одном месте ограничивается тремя годами. Через три года мы должны либо серьезно изменить функциональные обязанности продавца, либо отправить его на повышение, либо просто уволить. И информационная система должна помочь не упустить этот момент.

А что вы скажете об информационной поддержке таких актуальных задач, как контроль текучести кадров и управление рабочим временем?

Принято считать, что текучесть — это однозначно плохо и с ней нужно бороться, но я думаю, что бороться с текучестью во что бы то ни стало смысла не имеет. Это прекрасно понимают многие кадровики, хотя далеко не все открыто говорят о такой позиции. Понять, что делать с текучестью, можно только разобравшись в экономике этого процесса. Мы должны решить, что лучше для нашего бизнеса — чтобы текучесть была или чтобы ее не было. Если удерживать сотрудников за счет повышения заработной платы, это приводит к неоправданному росту расходов на персонал. Снижение текучести на десять процентов ведет к гораздо большему в процентном отношении увеличению фонда оплаты труда. Поэтому прежде всего следует выяснить, во что нам обходится сотрудник, занимающий определенную должность: сколько денег мы потратили на его поиск, сколько на адаптационный период, в течение которого он выходил на плановою эффективность, сколько стоило дополнительное обучение и работа наставника. Все эти данные, как правило, доступны. Мы извлекаем все необходимые цифры из «1С: Зарплата и Управление персоналом».

Конечно, если речь идет, например, о заводе по ремонту самолетов, то там, чтобы вырастить высококлассного специалиста, требуется не менее пятнадцати лет. Такого сотрудника нужно удерживать всеми возможными средствами: предлагая расширенный соцпакет, привязывая его к пенсионным программам, заключая договоры на дополнительное обучение с отработкой до семи лет. Но менеджер по продажам, который может быть подготовлен в течение трех месяцев с помощью тренингов и в целом обходится не слишком дорого, должен отработать в компании только год, а потом можно решать, что с ним делать дальше.

Кроме экономики важна природа текучести. Например, у нас есть текучесть среди официантов и портье в отелях. Надо подумать — а кто такие официанты? В большинстве своем это молодые люди, которые, как правило, учатся в вузах на заочных отделениях. Согласитесь, что очень немногие люди собираются всю жизнь проработать официантом. Естественно, как только такой сотрудник завершает обучение, он тут же уходит работать по свежеполученной специальности. Есть ли смысл удерживать его на работе в отеле? Конечно, нет. Текучесть такого рода неизбежна, и это нормально.

Правда, повышенная текучесть может иметь и другие причины. Допустим, отель по каким-то причинам «не раскручен», работает в целом неэффективно, трудовая деятельность организована нерационально. Естественно, там будет высокая текучесть из-за того, что люди зарабатывают меньше, чем намечали. И здесь надо принимать определенные меры организационного характера.

Что касается планирования рабочего времени, мы исходим из того, что если численность рассчитана правильно, то переработок и сбоев в рабочих графиках быть не должно. Если есть переработки, это повод пересмотреть нормы численности или обратить внимание на производительность труда. В «1С: Зарплата и Управление персоналом 8» формируются как предварительные рабочие графики, так и полученные на основании реального учета рабочего времени. Причем в качестве табельщиков у нас выступают непосредственные руководители сотрудников.

Вопрос взаимодействия кадровика и функционального менеджера очень актуален. И, как правило, подход к его решению находит отражение в построении информационной системы. Предусмотрены ли в вашей системе места для функциональных менеджеров?

Сейчас у нас более двадцати рабочих мест в системе «1С: Зарплата и Управление персоналом 8», и все они рассчитаны на кадровиков. Я не считаю необходимым предоставлять отдельный доступ к кадровой системе функциональным менеджерам. Во-первых, в таком случае пришлось бы организовывать автоматизированные рабочие места, которые будут нерегулярно использоваться. Во-вторых, не стоит забывать о проявлениях пустого любопытства, сопровождающихся известной несдержанностью на язык. Между тем работа с персональными данными регламентируется законом. Поэтому наша позиция такова: сформулируйте вопрос, и мы на него ответим. По требованию мы предоставляем руководителю любые справки, выдержки и аналитические материалы по его подразделению. Если человек в состоянии ясно поставить вопрос, значит, он понимает, для чего ему эта информация нужна. И тогда мы готовы поделиться информацией. Например, руководитель подразделения, в котором планировалась реорганизация и выделение самостоятельных отделов, попросил нас представить анализ по уровню образования персонала. Он счел необходимым принять участие в дискуссии по поводу расстановки кадров. По результатам консультаций мы пришли к компромиссному решению этого вопроса.

Вообще беседы с линейными руководителями — это важная часть нашей повседневной практики. Общаясь с менеджерами, мы собираем информацию о сотрудниках компании: узнаем, кто растет, кто стагнирует, а кто регрессирует в своей работе. Первым мы оказываем целенаправленную поддержку, в остальных случаях стараемся выявить причину остановки в развитии или регресса. Ни один специалист по HR не может работать без контакта с линейными менеджерами. С другой стороны, специалист по управлению персоналом реализует компетенции, избыточные для линейного менеджера, отнимающие слишком много времени. А менеджерам надлежит сосредоточиться на производственной деятельности, в то время как мы занимаемся сбором и анализом информации. Кадровик — это прежде всего «экономист с психологическим уклоном». По отношению к линейным менеджерам мы выступаем консультантами и тренерами, иногда, правда, нам приходится быть и палачами.

Каковы дальнейшие планы по развитию системы?

На самом деле работы у нас еще непочатый край. Необходимо «доводить до ума» блоки, связанные с оценкой и аттестацией персонала. Пока вопросы обучения персонала отражаются в системе не так хорошо, как хотелось бы. Мы будем работать над этим с тем, чтобы использовать возможности системы более полно и эффективно.

Нам важно отработать методику формирования в решении «1С: Зарплата и Управление персоналом 8» специальных аналитических отчетов: в этом году планируем ввести интегральные экономические коэффициенты измерения состояния человеческих ресурсов. Это позволит нам в том числе оптимизировать процессы нормирования труда и экономическую эффективность проводимых нами акций. Таких коэффициентов разработано более сорока, и все мы хотим отслеживать, причем не только по компании в целом, но и по отдельным подразделениям. Расчет этих коэффициентов дает возможность выявлять связь между определенным поведением персонала, скажем, отсутствием на рабочем месте в течение какого-то времени и результатами работы подразделения.