Система поощрения персонала или, другими словами, система мотивации состоит из нескольких уровней, которые в определенной степени совпадают с иерархической пирамидой потребностей Маслоу.

Первая ступень отражает физиологические потребности, которые являются фундаментальными. В случае мотивации с персоналом это не что иное, как уровень заработной платы и другие материальные компенсации усилий сотрудника, выплачиваемые гостиничным предприятием.

Когда фундаментальные потребности удовлетворены, они перестают быть детерминирующим фактором мотивации.

Далее идет стадия потребности в безопасности и сохранности, психологической безопасности, потребность в формировании личности. Если переносить эту ступень на поощрительные отношения внутри предприятия, то можно провести такие параллели, как возникновение необходимости нематериального поощрения личности. Здесь может идти речь о потребности персонала в том, что его психологическая необходимость в стабильности будет удовлетворяться в будущем. Это может быть выражено в переводе персонала с временной работы на постоянную, увеличении сроков подтверждения своего профессионализма, выстраивании свободного распорядка работы, участии в программах повышения квалификации и профессиональном обучении.

Следующий этап - социальные потребности - возможность объединяться в группы, взаимодействовать с себе подобными, ощущать сопричастность и чувство общности. В гостиничной индустрии это возможность участвовать в профессиональных выставках, конкурсах, форумах и конгрессах. Возможность стать членом профессиональной ассоциации, клуба или другого какого-либо сообщества, а также иметь возможность общаться с членами этого сообщества, создание в гостиничном предприятии корпоративных взаимоотношений, выстраивание внутрифирменных отношений и культуры предприятия, участие персонала во внутренних неформальных отношениях.

Потребность в уважении, признании личности, получении уверенности в себе, важности оценки другими членами коллектива предваряют последнюю ступень пирамиды человеческих потребностей. Переводя эти понятия в реалии гостиничного предприятия, уместны параллели с таким моральным видом стимулирования, как похвала, грамоты, звания, благодарности и пр.

Самая высшая ступень, находящаяся на вершине ступеней человеческих потребностей, - это самореализация и развитие, преодоление самих себя, использование всех возможностей раздвинуть заданные рамки, придать значение вещам и обнаружить смысл их существования. В гостиничном предприятии это совокупность всех форм поощрения персонала полнее реализовать свой потенциал, оформленный в некий постоянный процесс воодушевления сотрудников на плодотворный труд, на творческую деятельность, на раскрытие своего собственного "я" и осознанная настроенность персонала на благожелательное отношение к собственному предприятию как результат творческих и профессиональных успехов.

Было бы ошибочным понимать и воспринимать каждую ступень многомерной структуры потребностей как отдельно и независимо существующую форму. Действительность такова, что все описанные категории потребностей постоянно сосуществуют, причем та или иная категория приобретает большую важность в зависимости от особенностей индивида или в соответствии с обстоятельствами, в которых данных индивид находится.

Таким образом, процессы поощрения и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления.

Среди специалистов принято использование следующей профессиональной терминологии:

мотивация или стимулирование - процесс инициирования и поддержки действий персонала, направленный на достижение какой-либо цели. Другими словами, это внушение персоналу определенной идеи что-либо сделать не потому, что заставляют, а потому, что хочется это сделать;
система мотивации или стимулирования - это условия, предоставляемые гостиничным предприятием в качестве компенсаций и авансов за труд персонала;
мотивированность - настроенность сотрудника.
Главная цель процесса стимулирования - сформировать необходимое гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление.

Формы стимулирования могут приобретать как материальное, так и нематериальное выражение.

Основные принципы создания системы стимулирования базируются на следующих постулатах:

Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.
Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выраженно количественный или описательно поведенческий характер.
Прозрачная система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.
Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.
При разработке системы стимулирования следует учитывать тот факт, что некоторые составляющие разработанной программы будут выполнять не возложенную на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудника, а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить.

Возможные демотиваторы и условия их предотвращения

Демотиваторы

Неоправданные ожидания.

Могут возникнуть при приеме на работу в том случае, когда претенденту дают информацию о компании, характеризующую ее только с самой лучшей стороны, умалчивая все возможные неприятные или негативные нюансы внутренней организации (моральный климат, условия труда и т.п.). Как следствие, происходит формирование нереалистичных ожиданий, которые не находят подтверждения в реальных условиях.

Невостребованность потенциала сотрудника.

Когда сотрудник не может использовать в работе каких-либо навыков, которые он ценит, у него постепенно формируется неудовлетворенность своей работой, утрачиваются навыки невостребованного потенциала и появляется установка, что он "слишком хорош для этого места" или "его недооценивают".

Игнорирование идей и инициативы.

Новый сотрудник на предприятии, как правило, привносит много новых идей, сформированных за счет предыдущего опыта, и в результате "новый" взгляд со стороны на привычные процессы для основного персонала гостиницы. Пренебрежение подобными идеями и инициативами демотивирует такого сотрудника.

Отсутствие чувства причастности к компании.

Существующее деление сотрудников или отделов на "первосортных" и "второсортных" может крайне негативно отразиться на внутреннем климате предприятия. "Второсортные" представители коллектива перестают считать себя его частью и воздействуют на качество работы.

Не видно результатов труда либо они не нужны:

Содержание работы из года в год остается одинаковым, в задачах нет вызова. Анализ проведенных лет в компании наводит сотрудника на размышления, что, кроме зарплаты, он не получил больше ничего.
Сильным демотиватором является работа, в которой конечный результат растянут во времени. Может пройти несколько лет, когда сотрудник увидит результаты своего труда. Не у каждого хватит терпения работать без результатов в течение длительного срока и настойчивости в достижении успеха.
Предложения сотрудника складываются в папочку и дальше не используются Отсутствие признания достижений со стороны руководства и коллег.
Работа, которая требует от сотрудника больших затрат времени, сил и эмоциональной энергии, воспринимается как проходная.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Меры их предотвращения

Следует предоставлять претенденту максимально объективную информацию о компании в процессе проведения отбора, чтобы в дальнейшем у него сформировалось реальное понимание действительности, и его ожидания не привели бы к разочарованию.

Чтобы вовлечь их в единый процесс, необходимо регулярно информировать о происходящем в компании, начать привлекать их к общекорпоративным мероприятиям.

Следует периодически создавать проекты, решать краткосрочные задачи, по возможности в смежных со специализацией сотрудника областях. Долгосрочные проекты всегда следует разбивать на краткосрочные этапы. Промежуточные достижения этапов необходимо освещать и поощрять отличившихся сотрудников.

В компании не должно быть ненужных работников. Не стоит скупиться на похвалу! За нее воздается сторицей. Это мощный стимулирующий фактор.

Необходимо предоставить сотруднику возможность применить его потенциал; дополнительные навыки и знания. Для этого удобны временные проекты и задания по развитию компании.

Необходимо прислушиваться к идеям и предложениям своих сотрудников. Даже если их предложения не могут быть немедленно воплощены в жизнь, к ним стоит прислушаться и почерпнуть что-то полезное. Необходимо всегда объяснять причину, почему предложенной идеей невозможно воспользоваться на данном предприятии.

В данной ситуации следует экстренно изменять сложившуюся ситуацию в отношении сотрудников.

Понятно, что не каждый сотрудник сможет стать менеджером. Можно разработать для каждой должности линейку разрядов, что даст возможность карьерного роста. Следует привлекать опытных сотрудников в качестве наставников для новичков, поощрять обмен опытом.

4.1. Моральное и нематериальное стимулирование

Эти инструменты носят универсальный характер и имеют мощный воздействующий потенциал. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что поощрения, оказанные другим, могут быть применены и в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

При внедрении на предприятии мотивационной системы важно, чтобы эта система была хорошо подготовлена, проведено ее обсуждение с коллективом и информационное совещание перед ее внедрением. Система поощрения должна быть ясно прописана и иметь ясные критерии оценки. Проект мотивационной системы следует предоставить всем сотрудникам коллектива для обсуждения с правом внести свои предложения в определенный временной интервал до окончательного ее утверждения. Это обеспечит понимание документа и его принятие персоналом гостиничного предприятия, без чего даже самая лучшая система не сможет заработать.

Выбор инструментов стимулирования зависит от целей, которые преследуют программы стимулирования.

Поздравления с днем рождения. Список именинников вывешивается на информационном стенде. В их адрес говорятся теплые слова и поздравления. Преподносится подарок от всего коллектива. Очень важно, чтобы поздравление именинников от лица компании осуществлял генеральный или исполнительный директор. В целом поздравления, внимательное личное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает его лояльность. Достаточно часто гостиничное предприятие предоставляет юбиляру, например на 50-летие, возможность отметить бесплатно свой день рождения с тремя друзьями в ресторане гостиницы.

Поздравления, связанные с памятными событиями и датами сотрудников: уход на пенсию, рождение детей, трехлетний, пятилетний или десятилетний юбилей работы в гостиничном предприятии. Информация должна быть вывешена на информационном стенде, а юбилярам вручены памятные подарки или какие-либо другие знаки внимания.

На информационном стенде следует вывешивать всю информацию об успехах и достижениях сотрудников коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения. Информационный стенд становится своеобразной "витриной" для отличившихся сотрудников и всего коллектива гостиничного предприятия. С целью мотивирования профессионального роста можно размещать на стенде информацию о лучших участниках проводимых тренингов, образовательных программ и внутренних конкурсов; о сотрудниках, проявивших профессионализм в работе, ориентированной на клиента. Особенно важно отметить, если эти успехи были достигнуты в соответствие с поставленными целями и сформированными планами компании на текущий год.

На стенде целесообразно также выделить площадь для ознакомления коллектива с публикациями средств массовой информации, в которых упоминается компания, работа ее сотрудников и организованные мероприятия.

Все перечисленные формы стимулирования направлены на мотивирование профессиональных достижений сотрудников коллектива, выполнение поставленных целей в оговоренные сроки, повышение лояльного отношения к своему предприятию. Обратная связь в виде информационного стенда дает почувствовать коллективу, что его трудовой порыв оценен по достоинству.

Вымпелы, кубки, призы лучшему в профессии. Выражением признания может быть любой предмет: и ценный приз, полученный на международной выставке, и плюшевое изделие, символизирующее какое-либо событие. В этой ситуации важен не сам предмет, а символический смысл, который он олицетворяет. В этом случае мотивирование будет эффективно, если критерии присуждения приза или переходящего символа объективны, они реально достижимы и известны всем.

"Легенды компании" - сотрудники, работающие в компании достаточно длительный срок и внесшие ощутимый вклад в ее становление и развитие либо являющиеся лицом компании. Их фотографии и истории успеха, как правило, размещаются на информационном стенде, в специально отведенном разделе. Факт публичности вызывает у самой "легенды" повышение лояльности компании, стимулирует к личному отношению в работе и к компании. Для других сотрудников гостиничного предприятия это станет своеобразным рубиконом, ориентиром и эталоном, на который можно будет равняться и, возможно, преодолеть, выстраивая свою карьеру.

В то же время наличие у гостиничного предприятия истории и легенды придает ему дополнительную привлекательность и индивидуальность, формирует имидж на рынке и рассматривается как самими сотрудниками, так и возможными претендентами в качестве надежной компании, достойной внимания и приложения усилий, чтобы в ней работать.

Критерии карьеры.

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников гостиничного предприятия критерии оценки достижений, а также этапы горизонтального и вертикального карьерного пути: должностная лестница и рамки разрядов по одной должности. Это открывает сотрудникам ясные возможности роста и мотивирует их на развитие и улучшение показателей своей деятельности. 

Система адаптации персонала.

У нового сотрудника решение остаться или уйти, а, если остаться, то на какой срок, как правило, формируется чуть ли не в первый день его работы на данном предприятии. Принятие решения может растянуться максимум на одну неделю. На его решение во многом влияют наличие адаптационной системы на предприятии и ее эффективность с точки зрения самого сотрудника. Происходит ее оценка с позиции того, как быстро она дает необходимые знания о предприятии, его правилах, традициях, взаимоотношениях, перспективах роста, насколько ясной выглядит система оценки труда и система вознаграждения.
Для выполнения столь важной функции любому гостиничному предприятию рекомендуется иметь специальный файл, состоящий из документов, помогающих новичку безболезненно войти в коллектив предприятия. Обычные составляющие файла адаптации для каждой должности: основные сведения о компании, нормативные документы, должностные инструкции.

Важным моментом в этой программе является выбор наставника, который прикрепляется к новичку на определенное время. Наставник помогает новичку пройти адаптацию на его рабочем месте и в должности, оказывает помощь в разрешении спорных ситуаций и сложных вопросов, которые могут возникнуть на первоначальном этапе работы в компании.

Значительную помощь в организации адаптационных программ оказывают электронные презентации гостиничного предприятия, разработанные специально для этих целей.

Обмен опытом и обучение внутри гостиничного подразделения, отдела. Такая организация обучения сотрудников почти не требует никаких материальных затрат со стороны предприятия. Однако она дает удивительный мотивирующий эффект. С одной стороны, это приводит к формированию универсального персонала в компании и возможности взаимной заменяемости. С другой стороны, обучение друг друга дает возможность создать сплоченный коллектив не только отдела, но и всего гостиничного предприятия, создает команду единомышленников, способных работать на достижение поставленной цели, мотивирует профессиональный рост персонала, повышает лояльность сотрудников к компании.

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения.

Это достаточно мощный рычаг для повышения активности и инициативности персонала. Процесс вовлечения может принимать различные формы: опросы персонала, анкетирование, обсуждение стратегических планов, коллективное рассмотрение предложений и разработка концептуального решения, использование метода "мозговой" атаки.

Конкурсы профессионального мастерства.

Они стимулируют сотрудников повышать свою квалификацию, проявлять инициативу по внедрению новых интенсивных методов работы, творчески подходить к работе.

Корпоративные праздники.

Это особый повод повысить приверженность персонала своему гостиничному предприятию. Корпоративные праздники устраиваются по всем случаям, которые принято отмечать в данной компании. Обычно это традиционные мероприятия: день образования компании, Новый год, профессиональные праздники. При организации корпоративных вечеринок важно соблюдать правило равновесия: помимо развлекательной программы необходимо предусмотреть официальную часть, которая должна быть посвящена успехам компании и ее сотрудникам. Главное - не растягивать эту часть на длительное время.
Развлекательную часть следует также организовать таким образом, чтобы она принесла пользу для гостиничного предприятия. Она должна быть построена с учетом включения элементов развития и поддержания корпоративного духа. Для этого используются различные способы и приемы.

Наиболее распространенные и часто используемые приемы:

стенгазеты, выполненные в стиле коллаж с размещением там детских фотографий всех сотрудников. Может быть объявлен конкурс под девизом "Угадай своего коллегу" и разыгран шуточный приз;

стенгазета и ротапринтное издание с подборкой фотографий и статей о этапах развития и формирования гостиничной компании, где также может быть предложен конкурс под девизом "В каком году было сфотографировано это здание или номер", "К какому событию была написана эта статья" или "Кто лучше знает историю компании". В таких конкурсах лучше всего учреждать несколько шуточных премий со степенью;

выпуск газеты, посвященный "легендам" компании, их профессиональному пути в этой компании. В этом случае можно организовать конкурс на курьезные моменты с жюри, составленным из самих "легенд";

организация просмотра документального фильма о жизни компании;

проведение командных игр;

организация профессиональных праздников под девизом "День отдела" или "День должности". В этот день можно наградить лучших работников отдела, подразделения, обсудить достижения за прошедший год. Сотрудники других отделов могут подготовить дружественные поздравления по теме "За что мы любим и ценим наших менеджеров ", в зависимости от того, чей день отмечается. Главным при проведении дней отделов является то, что ни один из отделов гостиничного предприятия не должен быть забытым и лишенным своего дня.

Такие мероприятия дают возможность "старожилам" вспомнить приятные моменты и "героические" этапы своей жизни в коллективе гостиничного предприятия, а также способствуют приобщению всех сотрудников коллектива к истории предприятия и являются сильным средством сплочения коллектива.

Корпоративная газета и возможности Интернета.

Внутреннее печатное издание и создание универсального сайта в Интернете с поддержкой в реальном режиме времени требуют больше затрат, чем традиционный информационный стенд, однако и их возможности шире. С помощью корпоративного издания персонал систематически информируется обо всех изменениях, происходящих внутри предприятия, и новшествах, вводимых в коллективе, об успехах и достижениях отделов и отдельных сотрудников. Интернет также используется для информирования своих сотрудников в режиме реального времени и внутреннего PR. Кроме того, его возможности используются для интерактивного виртуального обучения как нового, так и действующего персонала коллектива, в целях быстрой и качественной адаптации новых сотрудников.

Аттестация.

Это способ мотивировать сотрудников предприятия на критическое отношение к самооценке. Понимание того факта, что квалификация сотрудников, их профессионализм, поведенческие характеристики будут оцениваться, стимулирует персонал к ответственному выполнению своих должностных обязанностей, серьезному восприятию программ обучения, проводимых в компании. Аттестация также дает возможность объективно оценить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и наметить программу дальнейшего профессионального развития.
Похвала. Простейший инструмент мотивации, но не достаточно используемый. Эффект от похвалы во много раз превышает потраченные эмоциональные силы. Похвалить сотрудника можно различными способами:
в устной форме в частной беседе, на коллективной встрече, собрании или праздниках;
в письменной форме: занесение записей о достижениях работника в его личный файл, вручение грамоты, вынесение приказа на информационный стенд, помещение благодарственных отзывов клиентов о работе сотрудника на информационном стенде или в каком-либо другом месте, где весь персонал может видеть их.
Похвала может принимать формы предоставления различных приоритетов:

больших полномочий;
специального места для парковки автомобиля;
выведения хорошего работника из системы постоянного контроля;
поощрительного перевода по горизонтали;
приоритета при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
присвоения имени лучшего работника отдельным помещениям или части здания;
выделения специально отведенных мест для размещения поощрительной информации, писем, фотографий, демонстрирующих персоналу достижения лучших работников.

Неформальное общение.

Часто используемый стиль менеджмента, помогающий проводить нужную политику в компании и оказывающий мотивирующий эффект. Живое неформальное общение с руководителем влияет на лояльность персонала предприятия, формирует атмосферу доверия внутри коллектива, способствует возникновению у него чувства причастности и собственной значимости для гостиничного предприятия, предотвращает развитие потенциальных проблем в коллективе. Неформальное общение может также стать бесценным дополнительным источником информации, поскольку никто не знает работы лучше того, кто ее непосредственно выполняет. Приведем некоторые полезные правила неформального общения:

следует чаще бывать в коллективе, общаться с людьми, не отгораживаться от подчиненных дверью кабинета;
разговаривая с сотрудниками, следует называть их по имени, поскольку люди любят, когда их помнят и узнают;
следует держать людей в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне;
следует придерживаться политики открытых дверей. Необходимо постараться довести до сведения всех сотрудников информацию об этом;
руководителю предприятия следует доводить до сведения своих сотрудников, что он ценит их советы и нуждается в них;
следует прислушиваться к тому, что предлагают подчиненные и стараться быть объективным в их оценке;
не следует реагировать слишком эмоционально, когда кто-то говорит что-нибудь нелицеприятное;
следует уметь слушать: никто не будет разговаривать с человеком, если он не слушает;
никогда не следует упускать возможности поблагодарить своих сотрудников за совет, особенно если он ценный.