Индустрия. Зарубежные гостиничные операторы предпочитают не вкладывать деньги в российский бизнес. Для них гораздо выгоднее управлять чужой собственностью и сдавать «в аренду» свой брэнд.

Деятельность иностранных компаний в России в сфере гостиничного бизнеса сводится к трем формам: управление, и что случается значительно реже — франшиза, прямые инвестиции.
При управлении риск оператора минимален, так как его деятельность не связана с инвестиционной активностью вообще или ее объем минимален. Все убытки от основной деятельности, так же как и расходы на строительство, несет владелец отеля. «Как правило, подписывается договор не только на управление, но и на техническое сопровождение (соответствие марке оператора архитектурных форм здания, кадровой политики)», — пояснил генеральный директор Becar-Commercial Property Игорь Голицын. В среднем иностранная управляющая компания (УК) обходится владельцам в 4-8% от оборота плюс 8-12% с прибыли. Так, Rezidor SAS Hospitality управляет шестью отелями в России: по одному в Москве («Radisson SAS Славянская») и Петербурге («Radisson SAS Royal»), три в Сочи и один в Екатеринбурге. Московским «Swissotel Красные холмы» управляет Swissotel, Hotels & Resorts питерскими «Асторией» и «Невским паласом» — соответственно Rocco-Forte Hotels и Corinthia Group. Пока интерес иностранных операторов фокусируется в сегменте класса «люкс». Трехзвездочные гостиницы с западными УК в России пока можно пересчитать по пальцам. Так, в марте этого года Rezidor SAS Hospitality открыла в Екатеринбурге первый отель марки Park Inn, группа Accor планирует ввести в строй несколько гостиниц Ibis (первая заработает в этом году в Петербурге), обещает активизировать свою деятельность также Protea Hotels.

«Договоры на управление способствуют расширению гостиничных сетей без привлечения крупных инвестиционных вливаний», — говорит генеральный директор Hotel Consulting and Development Group Александр Лесник. Однако УК не имеет решающего голоса в вопросах собственности — отель может быть продан без участия или согласия оператора. Если владелец гостиницы не может обеспечить требуемых средств для реализации проекта, оператор должен поступиться своими интересами и способствовать обеспечению недостающих ресурсов за счет привлечения внешних займов или собственных средств. А при невыполнении владельцем гостиницы своих обязательств оператор может стать совладельцем.

Оплата профессионального управления обходится владельцу гостиницы дешевле, чем приобретение услуг по договору франчайзинга. При франчайзинге одна сторона предоставляет право действовать от своего имени другой стороне на основе договора или соглашения о приобретении лицензии. Так, например, стандартный договор франшизы подписан у отеля «Националь» с оператором Le Meridien. Этот вид делового сотрудничества, по словам Александра Лесника, является одним из методов финансовой экспансии, позволяющим увеличить прибыль на инвестированный капитал. Сетевые операторы, выбравшие именно этот путь, могут рассчитывать на гарантированное поступление средств, хотя и меньший доход, чем в случае владения предприятием. Стоимость франчайзинга высчитывается по индивидуальным графикам и может составлять от 1,5 до 5% с оборота плюс $10-15 за каждое бронирование. В большей степени от присоединения к признанной международной марке выигрывают владельцы отелей. Они сразу получают определенное место на рынке и членство в гостиничной сети со всеми вытекающими преимуществами, включая различную помощь франчайзера, консультации при выборе места строительства и помощь финансовых экспертов. Это также и подключение к международным системам бронирования, доступ к службе международной гостиничной справки о клиентах других отелей этой же цепи, гарантированные стандарты качества обслуживания, возможность бесплатной телефонной связи с головным офисом.

Однако, по словам Игоря Голицына, иностранные операторы не слишком охотно продают франшизу из-за больших опасений в том, что другие УК не смогут поддерживать марку, соблюдая должный контроль над качеством. За счет снижения стандартов обслуживания может пострадать репутация сети. Это не единственная сложность. «Владельца отеля может устраивать уровень получаемого дохода, а материнскую компанию — нет. Иногда наоборот: владелец может быть недоволен высокими комиссионными и необходимостью увеличивать из-за этого средние расценки», — добавляет Александр Лесник. К минусам франчайзинговой системы специалисты Hotel Consulting and Development Group относят и высокие расходы на начальное развитие бизнеса, а также необходимость обеспечивать все франчайзинговые подразделения специалистами по финансовому контролю, маркетингу, исследованиям и развитию. Владельцев отелей могут отпугивать высокие начальные издержки на строительство или реконструкцию в соответствии со стандартами оператора, а также затраты на набор и обучение персонала. В случае прекращения договора возникают трудности, а следовательно, и расходы на переоснащение помещений в соответствии с требованиями нового партнера. «Франшиза — одно из направлений развития брэнда, но в России она работает плохо, — считает PR-директор компании «Русские отели» Елена Гурьянова. — Российские сотрудники в отличие от иностранцев смотрят на процесс работы с другой точки зрения. Например, меньшее значение придают именно соблюдению стандартов». «Мы не продаем франшизу, поскольку считаем, что сохранить многолетние традиции управления отелями под маркой Ritz-Carlton можем только мы сами как управляющая компания», — заявил «Ф.» главный управляющий московского отеля «Ритц-Карлтон» Боб Харазми.

Александр Лесник обращает внимание на сложность классификации, когда не всегда понятно, находится ли объект в управлении или на франшизе: «Бывают смешанные случаи — франшиза одна, управляющая компания — другая». Так, например, гостиницы «Мариотт-Роял-Аврора», «Гранд-отель Мариотт» и «Тверская-Мариотт» управляются компанией Interstate Hotels & Resorts, а Mariott предоставляет только франшизу. В то время как «Ренессанс-Мариотт» в Москве и, очевидно, в Самаре управляется Mariott International и имеет соответствующую марку».

Новый путь. До недавнего времени инвестиций со стороны иностранных управляющих компаний в отечественный гостиничный бизнес было немного. Так, Rezidor SAS Hospitality вкладывала собственные средства в строительство отеля в Петербурге, продав в 2005 году свои 35% норвежской Wenaasgruppen AS. Строительство екатеринбургского Park Inn обошлось Rezidor в $20 млн. Однако подобные схемы инвестиций — скорее исключение из правил компании. Так, еще в 1997 году компания продала все свои отели, оставшись в них только оператором, поскольку совмещать инвестиции и управление не считает эффективным. По этой схеме Rezidor SAS собирается развиваться на российском рынке и в дальнейшем. Большинство иностранцев предпочитают брать в управление готовый объект, получая дополнительную прибыль в ходе консультаций на предпроектной, проектной, строительной стадиях.

«Основными инвесторами в сфере гостиничного бизнеса выступают российские бизнесмены и предприниматели, иностранцы в основном предпочитают давать только свою торговую марку, получая при этом процент с оборота и не рискуя собственными средствами», — рассказывает директор по стратегическому развитию гостиничного комплекса «Шереметьево-2» Натела Климова. По ее оценкам, в среднем операторы получают от 11 до 22%, а условия договора предполагают минимум 10, а в некоторых случаях — 18 лет управления отелем. Многие инвесторы применяют тактику слияния гостиничных объектов в одну сеть — такая тенденция ведет к усилению разрыва между строительством объекта и его последующей эксплуатацией.

В большинстве московских пятизвездочных отелей контрольные пакеты акций принадлежат московскому правительству. Столичный Департамент имущества владеет 69% акций «Балчуга» (совладелец — сеть Kempinski Hotels), 50% — «Рэдиссон-Славянской» (Москомимущество и Radisson Hotel Cooperation), 51% — «Олимпик-Пента Ренессанс» (49% акций принадлежат Mariott International).

Городским властям также принадлежат 30% «Будапешта» (40% владеет Внешторгбанк), 30% — «Метрополя», гостиницы «Ленинградская» и «Националь». Российская компания «ИнтерРусь-М» владеет отелем «Арарат Парк Хайят», «Открытым инвестициям» принадлежит Novotel Moscow Centre, которым управляет группа Accor, а «Swissotel Красные холмы» принадлежит компании «Москва — Красные холмы», совладельцем которой являются московские власти, а также зарубежные и российские инвесторы.

«Иностранные операторы, как правило, не входят в бизнес, но обеспечивают грамотное управление гостиницей, что очень важно, особенно для эксклюзивных, дорогих отелей. Клиенты, готовые платить $500-800 за стандартный номер в сутки, очень чувствительны к качеству обслуживания, и гостиница, выставляющая такие цены, должна им соответствовать», — объясняет ассоциативный директор консалтинговой компании Colliers Марина Смирнова причины популярности иностранцев в России. У них явные преимущества — богатый опыт, высокие стандарты качества обслуживания, разветвленные системы продаж и бронирования, маркетинговые программы и коммуникации. История гостиничных сетей насчитывает около четырех десятилетий, но основные игроки вошли в этот бизнес значительно раньше, например Mariott открыл свой первый отель «Аристократ» в центре Далласа в 1940-х годах. «Международные операторы имеют большой опыт работы в рыночных условиях, российские отстают от западных коллег на 30-40 лет. Эта дистанция, конечно, быстро сокращается, поскольку можно пользоваться чужим опытом, но все равно ее в один-два года не «перепрыгнешь», — считает Марина Смирнова. — Конечно, на рынке представлены и успешные независимые от иностранных сетей проекты, например «Будапешт» или «Савой». Но это скорее единичные примеры». Александр Лесник считает, что большинство иностранцев нацелены на «снятие сливок»: «Возиться в среднем сегменте со стоимостью услуг до $100 в силу отсутствия на нашем рынке конкуренции как таковой позволяет иностранным операторам пока работать с более доходными проектами». Однако есть и сложности. «Для нового брэнда выйти на уже заполненный рынок не так легко. Раскрутка занимает 12-18 месяцев от момента открытия и требует исключительно умелого управления и маркетинговой стратегии, — рассказывает генеральный управляющий московского «Swissotel Красные холмы» Клаус Картманн. — Зарубежные сети в этом отношении находятся в более выгодном положении, привлекая «своих» клиентов, уже знакомых с брэндом».

Причина, по которой большинство сетей позиционируют себя только в роли операторов, связана с высокими рисками и длительными сроками окупаемости проектов. В гостиничной индустрии они составляют не менее 7-10 лет. Снизить риски и сроки до 4-7 лет, по словам Елены Гурьяновой, можно двумя способами — исключительно умелым управлением или строительством гостинично-офисных комплексов. Одним из зарубежных операторов, решившихся рассмотреть возможность инвестирования, стал Accor — крупнейшая европейская компания, управляющая сетями Sofitel, Ibis и Mercure (в общей сложности насчитывающей 4200 отелей по всему миру). До недавнего времени Accor позиционировал себя только как оператор, либо рассматривая готовые объекты, либо выступая в связке с инвестором. По словам регионального директора по развитию Russian Management Hotel Company Владимира Ильичева, сейчас Accor рассматривает возможность выступить в качестве инвестора, но только для брэнда Ibis — трехзвездочных гостиниц со стоимостью номера не более $100. В качестве партнеров выступают российские компании, однако их имена, так же как и предполагаемые объемы инвестиций, пока не озвучиваются.

Из российских компаний планы инвестирования в гостиницы поддерживают «Русские отели», AMAKS Grand Hotels, AT Develompent. Компания «Русские отели» была создана в 2004 году для управления инвестиционными проектами на рынке коммерческой недвижимости и дальнейшие планы связывает с созданием крупнейшей российской сети четырехзвездных отелей бизнес-класса, а также инвестированием в строительство трех-, четырехзвездочных гостиниц. Два года назад «Русские отели» заявляли, что будут заниматься гостиницами международного класса с иностранными операторами. «Теперь уже ясно, что не всеми нашими объектами будут управлять международные компании. У нас своя «карта мира», и к каждому объекту мы подбираем «его» оператора», — поясняет Елена Гурьянова. В качестве примера можно привести и российскую сеть отелей «Хелиопарк» с собственной управляющей компанией Heliopark Hotel Management. «Хелиопарк» выступает одновременно в роли инвестора и оператора.

Ценовой фактор. Прогнозы специалистов о том, что с увеличением числа отелей цены в них будут снижаться, пока не оправдались. Минимальная цена номера в пятизвездочном отеле в Москве составляет $200, а максимальная может находиться в пределах $2-2,5 тыс. Вопрос повышенной «стойкости» волнует как профессионалов, так и простых туристов, в том числе зарубежных. Уже сейчас многие из них отказываются от посещения России, в качестве причин называя именно высокие цены в московских и питерских отелях. Туроператоры отмечают значительное сокращение потока туристов, в пределах 15-25% по сравнению с последними двумя годами. По оценкам специалистов, цены не снизятся и до тех пор, пока загрузка отелей будет оставаться в среднем на уровне 75% от общего количества мест.

По словам директора по развитию бизнеса отеля «Балчуг Кемпински Москва» Евгения Безеля, соотношение спроса и предложения не всегда находится в идеальной пропорции как для клиента, так и для гостиничного оператора: «За последнюю пару лет спрос значительно превалировал над предложением. Как результат — скачок цен. Эта тенденция уже значительно замедлилась, и с открытием новых отелей можно будет ожидать уже обратную тенденцию к снижению цен».


http://www.finansmag.ru