Российские владельцы гостиниц часто обращаются к западным операторам с целью отдать свои объекты в управление. Но зачастую условия иностранных партнеров оказываются весьма невыгодными.
"Звездная болезнь" двух столиц
Уже долгое время в Москве и Санкт-Петербурге на самом высоком уровне ходят разговоры о необходимости строительства 3 звездочных гостиниц. Однако недорогие отели так и не появляются. Когда речь заходит о выборе уровня отеля большинство инвесторов хотят построить именно 5 звезд. Происходит это по причине тотальной уверенности в том, что 5ти звездочная гостиница скорее окупится и будет давать большую прибыль. Нередки ситуации, когда владелец после постройки высококлассного отеля не может понять, почему его объект не дает расчетной прибыли. Основные причины такой ситуации – это неправильный выбор месторасположения здания, ошибки в выборе и реализации концепции, а также неверный выбор оператора. Так, например, есть случаи, когда по чертежам планируется 5 звезд, а на практике получается только 3 с плюсом. Есть и другая крайность, при внутренней отделке используется столько мрамора, золота и прочей дорогой атрибутики, что посетители сторонятся этой гостиницы как слишком дорогой.
Также причиной неудачи может быть неправильный выбор бренда гостиницы. Так некоторые операторы пытаются активно продвигать на российский рынок такие известные в США бренды как Formula 1, Ramada. По нашим прогнозам они не будут иметь успех у нас, поскольку у наших автомобилистов отсутствует привычка останавливаться в мотелях, а бренд Ramada относящийся к классу бизнес-отелей не очень известен у нас.
Запад нам поможет?
Еще одна причина повального увлечения строительством 5ти звездочных отелей кроется в стремлении российских владельцев гостиниц отдать свои объекты в доверительное управление западным гостиничным операторам. А они в свою очередь заинтересованы в управлении именно пятью звездами, поскольку на нем управляющая компания может больше всего заработать. Так простой расчет показывает, что гостиничный оператор на 5 звездах зарабатывает в 4 раза больше чем на 3 звездах.
Возьмем 2 отеля на 100 номеров и посчитаем доходы оператора на проценте от выручки:
3 звезды
100 номеров * $100 с номера в сутки * 0,6 предположительный коэффициэнт среднегодовой загрузки * 30 дней * 4% процент оператора с оборота = $7200
5 звезд
100 номеров * $400 с номера в сутки * 0,6 предположительный коэффициэнт среднегодовой загрузки * 30 дней * 4% процент оператора с оборота = $28800
Эти деньги оператор получит, не зависимо от размеров издержек на управление отелем. Помимо этого управляющая компания получает процент с прибыли, сборы на рекламу и маркетинговые исследования, плату за установку и работу системы резервирования и бронирования. Инвестор решивший построить и отдать в управление отель западному оператору сталкивается с необходимостью нести весьма большие издержки.
Кабальное управление
Только для того, чтобы рассмотреть заявку на франшизу иностранные операторы берут $300-400 за номер отеля который предстоит построить. Если владелец после ознакомления с условиями сотрудничества по каким-то причинам откажется, то эти деньги остаются у оператора. А условия которые предлагают иностранные партнеры никак не назовешь привлекательными. Все начинается с договора на техническое сопровождение – обязательное требования гостиничных операторов. Это соглашение обычно предваряет договор на управление отелем. Но цена решения иностранных партнеров часто бывает завышенной. Оператор рекомендует все, начиная от архитектора, заканчивая поставщиком дверных ручек и мебели. А поскольку западные партнеры лучше знают свой рынок, то выполнение их рекомендаций стоит весьма недешево. Хотя товары того же уровня вполне можно закупить и в России. В ходе оборудования отеля "Достоевский" мы закупили всю мебель у московской фабрики, и уже на протяжении трех лет отечественная продукция показывает себя прочной и износостойкой. То же самое можно сказать о ковровых покрытиях, белье, занавесках, специальных обоях на стены которые в импортном варианте стоят на порядок больше тех, которые были использованы в ходе оборудования "Владимирского пассажа". Да и сама цена технического сопровождения недешева – от 1000 до 3000 за номер. Если посчитать 200 номерной отель получается сумма от $200 тыс. до $600 тыс. долларов. Причем западные операторы отказываются заключать договор на управление отелем, если владелец предварительно не заказывал техническое обслуживание при строительстве здания.
Однако, ни техническое сопровождение, ни договор на управление с западным оператором ничего не гарантируют владельцу отеля. При том, что в ходе переговоров оператор старается представить себя как профессионала высокого класса, на бумаге он не берет на себя обязательств ни по экономическим показателям, ни по среднегодовой загрузке отеля. Само соглашение подразумевает полную непрозрачность финансовых потоков для владельца отеля. Собственник получает ежегодную отчетность и на этом его информированность о движении денежных средств ограничивается.
Такая практика в корне не правильна, поскольку владелец не может контролировать управляющего, что нарушает древний принцип "доверяй, но проверяй". В случае с иностранными гостиничными операторами владелец не может контролировать правильно ли расходуются средства, не приобретаются ли товары и услуги по завышенным ценам? Кроме того, оператор назначает своих лояльных только ему топ-менеджеров, что позволяет скрыть любые нежелательные ньюансы работы отеля от огласки. Причем западные менеджеры обходятся владельцу очень дорого.
Наполеоновский план
Мне часто попадаются на глаза бизнес планы как иностранных так и российских консалтинговых компаний, которые выдержаны в весьма оптимистических тонах. Однако при более внимательном рассмотрении оказывается, что расходы в таких планах весьма занижены, а доходы завышены. Так, например, может быть уменьшено штатное расписание, за счет чего экономится фонд заработной платы. Но как можно представить себе нормальное функционирование крупного отеля при том, что в нем будет числится всего 1 электрик, график работы которого определен как "день через два". Также крупный отель не сможет нормально работать, если в отделе продаж работают всего два человека, а отдел бронирования не предусмотрен вообще. Был отчет, в котором консультант указал расходы на стирку белья в размере $6000 в месяц в отеле на 350 номеров, в то время как
Опыт показывает, что в 200 номерном отеле эта процедура обходится примерно в $20000.
Такие отчеты чаще всего пишутся с целью предоставить клиенту картину в розовых тонах, что бы заказчик бизнес-плана преисполненный оптимизма нашел банк, готовый дать под этот проект кредит.