Крупнейшие гостиничные операторы мира наращивают свое присутствие в Украине. В ближайшие два-три года кроме Radisson SAS и Hyatt можно будет увидеть вывески InterContinental, Crowne Plaza, Sofitel, Hilton, Sheraton, Fairmont. Услуги отельеров недешевые – за среднюю гостиницу на 150 номеров ее владельцу приходится отчислять не менее $600 тыс. в год. Поэтому некоторые инвесторы предпочитают управлять гостиницами самостоятельно. Правда, они признают, что это приводит к недополучению прибыли.

Первой среди иностранных управляющих компаний на украинский рынок вышла Rezidor Hotel Group, в 2006 году открывшая в Киеве четырехзвездный отель Radisson SAS. В прошлом году в столице появился отель мировой сети Global Hyatt Corporation, а в этом году должен открыться "ИнтерКонтинентал Киев" под управлением InterContinental Hotel Group. В следующем году компания "Международно-деловой центр" (входит в Saint Sophia Homes) откроет в Киеве пятизвездный отель под управлением Hilton Hotels Corporation, а рядом с аэропортом "Борисполь" будет построена пятизвездная гостиница Radisson SAS Airport Hotel Kiev. Кроме того, до 2012 года в Киеве должны появиться объекты, которыми будут управлять крупные международные операторы Accor Group, Starwood Hotels & Resorts Worldwide и Fairmont Raffles Hotels. Впрочем, международные операторы интересуются не только Киевом, но и регионами. Например, Rezidor собирается открыть две гостиницы Radisson SAS в Днепропетровске, четырехзвездный гостиничный комплекс на 550 номеров Radisson Paradiso Big Yalta в Мисхоре и сеть отелей Park Inn. в городах с населением свыше 500 тыс. человек.

Привлекая международных операторов, девелоперы надеются, что благодаря их ноу-хау и опыту работы гостиницы будут хорошо заполняться и, как следствие, быстрее окупятся. При этом застройщики признают, что в гостиничном сегменте самостоятельно управлять проектом достаточно сложно. Отельер же имеет навыки в маркетинговом продвижении на рынке, предоставляет доступ в центральный отдел бронирования по всему миру и помогает в функциональном планировании отеля.

По словам участников рынка, ликвидность объекта после завершения его строительства увеличится в разы, если оператор с мировым именем участвует в проекте с самого начала. Это позволяет еще на этапе проектирования учесть стандарты международного оператора. Так, компания "Ярославов Вал" заключила договор с сетью InterContinental, когда уже был построен бетонный каркас. "Мы думали, что чем позже привлечем оператора, тем лучше, а из-за существующего дефицита гостиниц в городе он войдет в любой объект. Но на самом деле так не получается,– признался управляющий девелоперской компании 'Ярославов Вал' Андрей Манжелей.– Оператор не просто хочет потратить деньги инвестора, он дает много полезных рекомендаций, повышая таким образом стоимость правильно спланированного и спроектированного объекта. Мы умеем строить, а как эксплуатировать, не понимаем". Со своим вторым проектом "Ярославов Вал" был более осторожен: с компанией Fairmont Raffles Hotels девелопер начал работу на этапе проектирования.

По словам регионального директора по коммуникациям и PR Rezidor Hotel Group Сандры Димитрович, управляющие компании также предпочитают входить в проект на этапе проектирования. "Возможны варианты управления уже готовым или строящимся объектом. Но чем раньше, тем лучше. Мы подсказываем девелоперу, какого уровня и размера лучше строить гостиницу в том или ином городе, чтобы она была максимально доходной. Нам ведь тоже важен отель, где мы будем работать,– от его успешности зависит наша прибыль",– отмечает госпожа Димитрович.

Доходы с оборотов

По словам директора по развитию консалтинговой компании Swiss Realty Group в СНГ Ильи Шершнева, существует порядка пяти типов контрактов, которые заключают девелоперы с управляющими компаниями. Один из них предполагает форму отношений на условиях аренды: девелопер сдает оператору помещение в аренду по фиксированной ставке сроком на 20 лет. "Эта ставка невелика, но владелец гостиницы может заложить ее в стоимость отеля и продать объект",– говорит господин Шершнев. Еще один вариант – передать гостиницу отельеру в управление. При этом в договоре на управление (management agreement) предусмотрено вознаграждение оператора, состоящее из базовой ставки и премиальной части (премия выплачивается в случае определенного превышения оператором запланированного оборота). Базовая часть исчисляется в виде процента от выручки (как правило 2,5-5% в год), премия – от 6% до 12% от валовой операционной прибыли, но в отдельных случаях может достигать 25%. В среднем для владельца отеля услуги западного оператора обходятся в 8-9% от выручки.

Существует также вариант самостоятельного управления гостиницей с оплатой права на использование международного брэнда. Эта схема предполагает роялти (как правило, до 10% от выручки) и стартовый платеж. Например, в работе с сетью Hilton первоначальный взнос составляет $85 тыс. за 275 номеров. За каждый номер сверх указанного количества необходимо доплатить $300. Ежемесячные роялти составляют 5% от совокупной выручки отеля, но компания, претендующая на франшизу Hilton, должна дополнительно оплачивать включение гостиницы в программу "Постоянный гость", что составляет еще 4% от оборота. Но и это еще не все: собственнику отеля придется заплатить за каждое проведенное через сайт международной сети бронирование. В зависимости от категории отеля это в среднем $5-20, в отдельных случаях – $50 за номер.

По подсчетам Colliers International, выручка гостиницы на 150 номеров (со средней суточной стоимостью номера с учетом скидок $150 и средней загрузкой 65%) составляет около $5,3 млн в год. Еще 30% от этой суммы приходится на дополнительные сервисы (питание, алкогольные напитки в номере, мелкие бытовые услуги и т. д.). Таким образом, годовая выручка отеля составляет около $6,9 млн, а вознаграждение оператора – не менее $621 тыс.

Кроме того, инвестор должен взять на себя все расходы по содержанию персонала, напоминает Андрей Манжелей. На время проектирования будущей гостиницы желательно вовлечь в этот процесс иностранных специалистов: их заработная плата может варьироваться в пределах $10-30 тыс. в месяц, оклад генерального менеджера отеля составляет порядка $300-400 тыс. в год.

Следует также учитывать, что именитый оператор будет контролировать проектирование и строительство буквально каждого квадратного метра отеля, диктуя свои стандарты качества (размер номера, ванны, марку телевизоров и т. д.). Нередко в связи с этим девелоперам еще на стадии строительства приходится увеличивать бюджет проекта. "Например, у нас не было в ванных комнатах телевизоров, но сейчас, по настоянию управляющей компании, мы устанавливаем их во всех ваннах. Кроме того, оказалось, что в каждой комнате должны быть iPod, отдельная кофеварка, светильники для чтения возле кровати,– рассказывает Андрей Манжелей.– Все это влечет дополнительные затраты, но с другой стороны – наверное, это нужно клиенту. Чем успешней отель в эксплуатации, тем больше денег он потом приносит инвестору".

Однако международная сеть согласится управлять не каждым отелем. По словам Ильи Шершнева, обычно иностранные сети работают с отелями с общим фондом не менее 150 номеров. "Для крупного оператора нецелесообразно 'заходить' в отель меньше чем на 150 номеров. Ведь до 50% прибыли оператора приносят сопутствующие услуги (химчистки, рестораны и прочее)",– отмечает он. Впрочем, гостиница в сегменте luxury может быть и поменьше – около 100 номеров. Более компактными отелями владельцам приходится управлять самостоятельно.

Своими силами

Иногда девелопер, уже построив гостиницу, понимает, что опыта управления такими объектами у него нет – она не заполняется даже на 40%. Пример тому – российский финансовый холдинг ИФД "Капиталъ", которому принадлежит гостиница в Алуште на 63 номера "Крымская Ривьера". Недавно компания передала отель в управление группе Rezidor и привлекла ее к разработке второй очереди гостиницы. Сотрудничество с именитым оператором – единственный шанс сделать крымскую гостиницу заметной: до сих пор отель считался неудачным (в основном из-за плохой планировки и отсутствия парковки). Руководитель этого проекта в ИФД"Капиталъ" Виктория Щербак отметила, что холдинг привлек Rezidor на этапе проектирования второй очереди "Крымской Ривьеры", чтобы избежать допущенных ранее ошибок.

Впрочем, многие компании решаются и на самостоятельное управление и создание собственной сети и брэнда. Так, совладелец розничной сети "Фуршет" Игорь Баленко строит собственную сеть отелей под брэндом "7 дней". Он уверен, что эффективность бизнеса выше, если заниматься управлением самостоятельно. Принципиально отказывается от услуг профессиональных отельеров и VS Energy International (сеть "Premier-отель", 7 гостиниц). "Но сейчас их отель 'Премьер Палац' значительно проигрывает Hyatt – жить в нем просто невозможно",– считает Илья Шершнев. Впрочем, вице-президент по гостиничному бизнесу VS Energy Олег Болотов придерживается иного мнения: "Мы знаем этот бизнес изнутри, работаем по тем же принципам и стандартам, что и зарубежные управляющие компании. Кроме того, создан центральный отдел бронирования, отдел продаж. Мы берем отели в управление и не считаем, что у нас это получается хуже".

Одной из причин отказа инвесторов от привлечения специализированных управляющих компаний могут быть их завышенные финансовые требования при неочевидных выгодах такого сотрудничества. Так, российская "Национальная резервная корпорация" (НРК) планировала передать восемь своих украинских гостиниц в управление российскому гостиничному оператору Heliopark Hotel Management. В НРК такой шаг объясняли стремлением оптимизировать работу гостиничной сети: среднегодовой уровень заполняемости отелей составлял 40%, тогда как желаемый – 50%. Кроме того, компания испытывала дефицит специалистов гостиничного дела и страдала от высокой наценки туроператоров на стоимость туров, включающих проживание в принадлежащих НРК гостиницах. Со своей стороны Heliopark мог предложить НРК 2,5 тыс. специалистов, а также сеть продаж авиатуров в Москве и Киеве. Но сделка так и не состоялась: в НРК решили, что выручка, которую может обеспечить Heliopark (+10-15%), не намного отличается от результата компании при самостоятельном управлении отелями.

Эксперты считают, что в дальнейшем инвесторам будет сложнее управлять гостиничными сетями собственными силами. "Ни один нормальный девелопер не станет управлять гостиницей самостоятельно",– говорит господин Шершнев. Но выход на украинский рынок крупных международных операторов зависит и от финансовых возможностей инвесторов новых проектов. Существует практика, когда гостиничные операторы становятся соинвесторами объектов. Первой была Rezidor, владевшая 10% в гостинице Radisson SAS в Киеве (позже компания продала свою долю). А французская Accor Group создала совместное предприятие с компанией "XXI век" для развития сети отелей Sofitel и Ibis. По мнению аналитиков, иначе Accor не смогла бы быстро развиваться в Украине. Но примеры этих компаний – скорее, исключение из правил: отельеры в основном предпочитают заниматься только управлением объектами. "Многие операторы в Европе, наоборот, продают находящиеся в их собственности отели. Лучше быть только управляющей компанией и не владеть недвижимостью – в этом случае капитализация компаний возрастает в разы. Дело в том, что чисто управляющие компании меньше подвержены рискам обвала цен на недвижимость",– говорит Андрей Манжелей.