Персонал… Можно долго рассуждать на темы поиска и подготовки сотрудников, можно винить систему образования и экономическую ситуацию, сложившуюся в стране, но все это пока так и останется разговорами. А что делать гостиничным управленцам, которые уже сейчас нанимают работников и сталкиваются с их ежедневными проблемами и ошибками, — тем, кто каждое утро идет не работать, а «бороться»? Рецепт, на первый взгляд, может показаться парадоксальным — прекратить борьбу и как можно скорее перейти к сотрудничеству.

Равнение на гостя

Кто в гостинице самый главный? От вашего ответа во многом зависит система управления, которую используете в работе с персоналом.

Итак, если вы считаете, что главный:

— директор или владелец, значит, вы — неплохой исполнитель, честный и преданный сотрудник; в служащих цените прежде всего способность добиться количественных показателей, четкость исполнения указаний и сроки решения поставленных задач;

— горничная — вы по-настоящему цените труд подчиненных, они отвечают взаимностью; главный приоритет — качественные показатели работы и лояльность сотрудников к своему предприятию;

— гость — вы являетесь настоящим гостиничным работником, высшая цель — забота о госте, удовлетворение его потребностей. Чем больше таких людей окажется среди персонала вашей гостиницы, тем лучше она будет себя чувствовать в бурном море конкуренции. Ведь отель — в конце концов, предприятие (пусть и со специфическим продуктом), на котором каждый, выполняя работу, должен создавать то, что называется гостеприимством. И если вам удастся донести данную идею до всех без исключения работников — вы на правильном пути, вас ждет успех

Guest oriented system в переводе с английского означает «система управления, ориентированная на гостя». При такой системе все гостиничные процессы, все сотрудники и услуги, всякая мелочь и вообще все-все-все — от дизайна здания до мягкости полотенца на краю бассейна — призвано работать на Него (именно так — с большой буквы!). Это важнейший постулат для европейских (и не только) гостиничных школ и институтов. О данной системе написано множество статей, книг и научных трудов. Но самое главное — не понимание ее сути рядовыми сотрудниками, а глубокое, действительно пропущенное через себя восприятие менеджмента.

В структуре, по-настоящему ориентированной на гостя, даже отдельные подразделения выглядят по-особому. Бухгалтерия, снабжение, служба безопасности или отдел кадров — все так или иначе поддерживают сотрудников службы приема и размещения, персонал обслуживания номерного фонда, официантов — одним словом, работающих в непосредственном контакте с гостями. Все без исключения гостиничные службы должны обеспечивать первой линии персонала комфортные условия труда. И не важно, в какой форме это будет проявляться — в упрощении требуемой бухгалтерией отчетности или в особо удобных и качественных ручках для дежурных по этажам. Главное — сделать так, чтобы ничто не отвлекало их внимания от клиента. Вот только один простой пример.

Сотруднику одновременно поступили 2 звонка: от руководителя и от гостя. На чей звонок он ответит раньше, чью просьбу выполнит в первую очередь? И главное, какая будет реакция и к каким последствиям приведет? Ответ очевиден. Трепет нашего сотрудника перед начальником заложен генетически, выработан годами, и не так уж и важно, что клиент останется недовольным — гораздо важнее удовлетворить руководство. А все ведь должно быть как раз наоборот. При правильно построенной и действительно ориентированной на гостя системе вся структура предприятия обращена к нему: на звонок постояльца ответят незамедлительно, его просьбу выполнят прежде всего, а уж потом служащий вернется к начальствующему поручению.

Шесть горячих точек

Есть еще один немаловажный аспект в работе гостиничного персонала — стресс. Его основа — не в объеме служебных обязанностей и не в сложности процессов.

Стрессу в равной мере подвергаются и управленец, и исполнитель, но каждый — по-разному.

Для руководства — это непрерывный поиск компромисса между желаниями гостя и интересами предприятия. Для рядового сотрудника, находящегося в постоянном контакте с гостями (а у них — разный менталитет, настроение, образование, статус, воспитание), все выглядит по-другому, но не менее серьезно. Это же он, служащий, несет самую большую ответственность за качественное обслуживание клиента, а значит — за получение гостиницей денег. Причем не только сейчас, но и в будущем: отель заинтересован в том, чтобы гости возвращались, не правда ли?

Яркими примерами, продолжающими тему, могут стать простые ситуационные сцены из жизни рядовых работников гостиницы, с которыми вы сейчас познакомитесь. Если бы было возможно прочитать их мысли, стать на их место, объективно оценить их жизненные проблемы и приоритеты, проанализировать ситуацию, а главное — сделать выводы, то вполне можно было бы избежать многих ошибок.

Вот перед вами шесть проблем, шесть достаточно типичных ситуаций, шесть, если хотите, провокаций. А для того чтобы они не переросли в конфликты, всего-то и нужно такое же количество простых решений и несколько шагов к совершенствованию системы управления. Разумеется, эти шаги — не панацея и не «волшебная палочка», но непременно приблизят ваше предприятие к идеалу. Попробуйте «расшифровать» данные сцены, и, может быть, вам откроется самое ценное, что существует в отношениях между людьми, — понимание.

Сцена 1

На него смотрят, за ним наблюдают, его контролируют, его обсуждают, хвалят и упрекают. Все это время он отвечает не только за себя, но и за эффективность работы предприятия, за кассовый аппарат, за заказ, принятый две минуты назад, и даже — за повара, приготовившего пережаренный стейк. Он боится менеджера. Он безответно влюблен. У него болят зубы, и ему хочется взять кредит на машину. Про себя: «Чертов фартук, даже ручку некуда положить». Гостю: «Кофе? Могу я предложить вам бокал красного вина? Нынче сезон «Божоле». Про себя: «Конечно, сэр, о чем вы? Ждете 20 минут… Петрова в курилке с Васильевым зависает, вы-то ей зачем?».

Сцена 2

Ее обвиняют в плохой работе принтера, она выслушивает 20-минутный монолог о до сих пор не убранном номере. Приходится флиртовать с Васильевым, чтобы тот не поставил в ночную смену в ее первую брачную ночь. Ей делают сомнительные комплименты, но она не может на них правильно отреагировать: в процедуре не указано, как надо поступать в подобных случаях. Она любит людей. Про себя: «Наверное!» Она знает, что если Васильев отправит гостю шампанское в качестве извинений за затянувшуюся уборку, клиент успокоится. Про себя: «Спасибо, друг, может, вино его расслабит, и он подобреет». Про себя: «Черт, столовая закрылась, теперь до четырех голодной ходить». Гостю: «Сэр, ваш номер готов. Простите за задержку и позвольте вам напомнить, что завтрак у вас с 7.00». Она — неплохая актриса.

Сцена 3

Она хорошая, сильная и многое, очень многое может. Ей оставляют чаевые, ее уважает руководство. Она всегда честно возвращает все забытые вещи, сдает неиспользованные бутылочки мини-парфюмерии. Складывает полотенца и убирает ванную комнату, как того требует процедура после смены постельного белья. Она очень боится потерять работу. Ее дочь работает тут же. Про себя: «Сложно ей: молодая — и столько стресса». Гостю: «Господи, вы о чем?». Сотруднику по телефону: «Я же только что вошла… Ведь я сегодня одна… Я постараюсь…» Про себя: «Стандарты, стандарты, а кто их делать будет? Васильев, что ли?».

Сцена 4

Он вообще-то — магистр экономических наук. У него есть поощрительные грамоты и диплом об окончании курсов повышения квалификации. Красив, умен и до сих пор не женат. Его не все понимают. «Верхи» и «низы» не хотят, и он сам давно уже ничего не хочет. Его боятся. Он нравится женщинам. Про себя: «Устал, слишком много стресса». Сотруднице по телефону: «Вот сама и скажи этому идиоту, что наши черепахи-горничные уже почти убрали номер!» Про себя: «Мы ему скидку — а он еще и недоволен, нет бы «спасибо» сказать, что номер ему из директорского резерва выдернули, а он возмущается». Он устал, злится. Про себя: «Все козлы, дуры, с кем приходится работать? Нет никого, одни наблюдатели-смотрящие, лучше б помогали». Иностранному менеджеру: «Сэр, так, значит, если гость жалуется, он вернется? А те, кто молчат, потеряны навсегда?» Про себя: «Смотри, как интересно — чем больше возмущаются, тем больше у нас гостей!».

Сцена 5

Я 24 года работаю на обслуживающих предприятиях. Запустил 18 отелей. Начинал как посыльный. Я смог, я смогу выжить в этой стране…

Сцена 6

Про себя: «Почему персонал не выполняет то, чего я от него жду? Я столько сделал для них: столовая с бесплатным питанием, форменная одежда — не надо трепать собственную, опять же — экономия… Провели тренинги и ознакомительные сессии! Исправно выплачиваю зарплату! Нанял иностранного менеджера, чтобы внедрил международные стандарты…

Вот такие шесть «горячих точек», типичных и очень показательных ситуаций, которые произошли, происходят или могут произойти в вашей гостинице. Сложность в том, как их вовремя разглядеть, по возможности — предупредить, а если уж не получилось, то правильно отреагировать.

Какие выводы можно сделать?

Стресс. Пример, описанный в сцене 1, показывает, насколько официант устал. Нельзя заставить живого человека не поддаваться влиянию житейских ситуаций вне гостиницы. Фраза «оставьте свои проблемы на улице» — не более чем надоедливый звук, вызывающий раздражение: жизнь не разделишь на «работу» и «после». Конечно, гостиница — не курорт для сотрудника, там приходится работать. Но нужно стараться обеспечить хотя бы нормальные (не будем об оптимуме) условия труда, проявить заботу и участие в его проблемах. Да и потом: ничего архисложного в этой ситуации нет — может быть, уставшему официанту хватит дополнительного выходного, и все станет на свое место…

Пример показателен еще и потому, что никак не влияет на работу предприятия, пока официант не сорвется и не нагрубит гостю или упустит что-нибудь серьезное из своих многочисленных обязанностей. Вот тогда уже это превратится в проблему. Так, может, проще (и уж наверняка — выгоднее) вовремя остановить такое превращение?

Отсутствие полномочий. Сцена 2 — типичный пример из жизни портье или гостиничного администратора. Выделим, по крайней мере, три момента: отсутствие общения на уровне «подчиненный — менеджер среднего звена»; недостаточное участие последних в проблемах гостей и персонала; игнорирование инициатив, отсутствие возможного расширения ответственности и полномочий сотрудника. Скрытая опасность инцидента в том, что предприятие рискует потерять действительно лояльного и сильного работника с немалым управленческим потенциалом.

Информационный вакуум. Сцена 3 — потеря должного контакта между службами — острая проблема для командной работы. Следует, конечно, заметить, что неравномерное распределение заданий и нагрузок тоже накаляет обстановку в коллективе, влияет на качество работы сотрудника. Но и с этим вполне можно совладать. Мне непонятно, почему в наших гостиницах так редко применяют метод кросс-тренинга — перекрестной стажировки сотрудников на разных служебных позициях. Кроме того, что подобное позволяет выявить скрытые до поры возможности персонала и повышает его универсализм, такие ролевые игры способствуют уважению труда коллеги, показывая его плюсы и минусы «изнутри». Если бы подобные тренинги устраивались в отелях почаще, возможно, удалось бы избежать ссор, нервных расстройств и многих конфликтов между службами.

Застой. Сцена 4 являет большую проблему молодых и образованных профессионалов. Первое: не факт, что сотрудник занимает свое место. Может, на другой должности он раскрылся бы по-настоящему и с большей пользой для предприятия применял бы знания и таланты. Второе: может быть, самое время задать ему вопрос о том, кто в гостинице главный, и посмотреть, что из этого получится. Первый вариант ответа (см. выше) приведет его в бухгалтерию или отдел продаж; второго ожидать, наверное, не стоит; а вот третий, вполне возможно, откроет новые перспективы. В любом случае, сотрудника надо немедленно куда-то переводить: на нынешнем месте толку от него будет немного.

Трудности перевода. Сцена 5 — один из самых сложных сценариев — работа иностранного специалиста. Огромный опыт, не всегда имеющаяся возможность его применить, отсутствие диалога и четкого распределения обязанностей. Это все равно, что изучать бухгалтерский учет на чужом языке. Перед вами двойная задача: сначала перевести, а потом понять смысл переведенного; что-то вы при этом обязательно упустите… Назвать использование зарубежного опыта неэффективным нельзя. Однако следует обязательно адаптировать его к предприятию, доказывая необходимость собственным сотрудникам. И уж, конечно, ни в коем случае не допускать прямой конкуренции между иностранцем и соотечественником. Правильная расстановка акцентов такова: зарубежный менеджер — учитель, а не враг, готовый в любой момент занять ваше место.

Вечный двигатель. И, наконец, сцена 6 — пример поверхностного понимания владельцем отеля системы мотивации сотрудников. В управлении персоналом гостиничного предприятия есть своя специфика. Продукт, «выпускаемый» здесь, не цикличен, а поэтому не позволяет остановиться. Требует постоянного совершенствования, движения вперед, а значит — постоянной работы с персоналом и внимания к нему.

Задачка для управляющего

Можно ли изобрести какую-нибудь формулу работы гостиницы, позволяющую исключить влияние на нее человеческого фактора? Боюсь, что нет. Если не будет данного фактора, не будет и самой гостиницы. Потому «бороться» с персоналом не стоит. Попробуйте (только искренне!) стать частью его — пусть и значительной, но все-таки частью.

Что для этого нужно? Ваше стремление, разумеется, и использование нескольких принципов.

Постоянное участие в проблемах обслуживания. Личным примером (ежедневно и ежечасно участвуя в жизни гостиницы) показывайте заинтересованность в процессе и результате. Это полезно и необходимо по нескольким причинам. Во-первых, персонал не будет воспринимать вас как некое (к тому же, вышестоящее) инородное тело, во-вторых, постоянно будете в курсе всего происходящего: владеть информацией — значит знать, знать – значит предвидеть, а предвидеть — значит управлять. И помните: если вы рядом, то всегда сможете объективно оценить ситуацию и — главное — соответствующим образом на нее отреагировать.

Прежде чем наказать сотрудника, подумайте о том, что человеку свойственно ошибаться.

Если ваш сотрудник неправильно поступил не по злому умыслу, дайте шанс исправиться. Только после третьего серьезного инцидента применяйте те или иные санкции. И еще одно: старайтесь всегда разделять с подчиненным ответственность за принятые им решения. Тогда появится вполне реальная возможность заслужить его искреннее уважение. Если у вас работает иностранный менеджер, стремитесь пользоваться его технологиями и опытом. Причем делайте это так, чтобы видели другие сотрудники и воспринимали опять же как пример для подражания.

Поиск новых эффективных идей управления, адаптация международного опыта. Попробуйте внедрить систему оценки и поощрения персонала. Порой самая простая программа определения лучшего по профессии (всего-навсего фото в лифтовом холле) способна подвигнуть остальных на здоровую, полезную для гостиницы состязательность и дать им ощущение причастности к общему делу.

Устраивайте всевозможные корпоративные встречи и командные игры, желательно выездные. Затраты, необходимые для их организации, не идут ни в какое сравнение с расходами на поиск, адаптацию и дополнительное обучение новых сотрудников. О кросс-тренингах уже говорилось — очень полезная штука!

И не бойтесь предоставлять персоналу дополнительные полномочия: неразвивающееся предприятие — все равно что живой организм, лишенный возможности расти. Помните: многие по-настоящему захватывающие идеи придумывают и воплощают в жизнь рядовые сотрудники, у которых есть внутренняя мотивация; ваше дело — эту мотивацию обеспечивать.

Не бойтесь предоставлять персоналу дополнительные полномочия: неразвивающееся предприятие — все равно что живой организм, лишенный возможности расти.

Мотивация персонала — почва для взращивания инициатив. Подумайте: кто лучше сотрудников расскажет вам о постояльцах, о том, что им нравится и что нет? Пригласите персонал к обсуждению новой системы лояльности для постоянных посетителей, поделитесь видением перспектив, вместе изучите жалобы гостей. Внимательно выслушайте, что ваши подчиненные обо всем перечисленном думают. Правда, для этого нужна определенная степень доверия, но вы ведь и в самом деле хотите его завоевать?

Заботы сотрудников — ваши заботы. Излишне говорить, что без соблюдения данного принципа все остальное — тщета и томление духа. И мелочей не бывает. Скажем, правильно составленный график смен и нагрузок — не только нормальное эмоциональное состояние работника, но и зачастую — его физическое здоровье (если данный постулат сам по себе не убеждает, попробуйте посчитать, сколько предприятие тратит на оплату больничных листов и страховку, если таковая есть).

Регулируйте спрос. Управление мощностями предприятия – это наука, которая основывается не только на принципах равномерной загрузки точек продаж, управлением ограничениями, это планирование, учет и анализ статистики. На основании чего и определяются приоритеты: 100-процентная загрузка и потеря 15 % постоянных клиентов из-за проблем обслуживания (не секрет, что при большой загрузке мощностей или служб падает качество), это оценка стоимости лояльного сотрудника и среднего чека полученного от не лояльного гостя и наоборот. Это очень субъективный и индивидуальный фактор, но результативный.

Что еще очень важно: всегда принимайте во внимание необходимость продвижения лучших сотрудников по служебной лестнице.

Выращенный в собственном коллективе специалист по определению надежнее и преданнее любого «варяга», которому, к тому же, свойственны непомерные материальные запросы.

 Полезно это и для остальных сотрудников: по достоинству оценят такой шаг, поверят в собственную перспективу.

И лишь после того, как вы всего названного добьетесь и начнете последовательно проводить в жизнь все определенные принципы, вашу гостиницу можно будет с полным правом назвать ориентированной на гостя.

Михайлина ХОРОЗОВА