[Анатолий]

Всем привет!

Вопрос к Гуру и не только. Начинаю работать персональщиком в сети отелей. Подскажите плиз кто знает перечень ключевых компетенций персонала гостиниц или ссылку где можно почитать, приобрести.

Заранее благодарен. Анатолий

[Сhe сергей валерьевич]

Всем привет!

Вопрос к Гуру и не только. Начинаю работать персональщиком в сети отелей. Подскажите плиз кто знает перечень ключевых компетенций персонала гостиниц или ссылку где можно почитать, приобрести.

Заранее благодарен. Анатолий

Ответ:

Здравствуйте.
Каждой организации необходимо самой пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.
Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Поэтому менеджеру по персоналу жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Вот Вам виды компетенций:
1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5–7 штук.
2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.
3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.
Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

– наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать;
– проведение опросов сотрудников и руководителей;
– интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1–2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
– мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12–15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
– рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
– метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
– метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи, или наоборот, достигнуты успехи;
– метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

Проработка уровней модели компетенций.
Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3–5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий. Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.
Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.
Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

Формирование профилей компетенций под конкретные должности.
Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа Вы получите возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.
Разработка профилей – хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.
Профиль компетенций – список компетенций, относящихся к конкретной должности. Он определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.
С уважением, Сергей Валерьевич Челноков (Che-HR)

[сергеев михаил вячеславович]

Начинаю работать персональщиком в сети отелей.

Персональным водителем или в службе персонала?
Если второе, то стоит обратить внимание на "требование к специальности" утверждённые ген.директором данной сети отелей.

[Анатолий]

Персональным водителем или в службе персонала?
Если второе, то стоит обратить внимание на "требование к специальности" утверждённые ген.директором данной сети отелей.

Во-первых спасибо за ответы. Во-вторых начинаю работать HR. В третьих очень хочеться посмотреть живые примеры компетенции. Например, официант компетенциипрофессиональные..., личностные..., корпоративные...). Можно без описания поведенческих индикаторов.

Заранее благодарен, Анатолий

[Megorina_872]

посмотрите, я формирую в таком виде, где собраны не только компетенции, а вообще требования к кандидату. И я полностью согласна, что делать это нужно ручками самому, и максимально привлечь руководителей к процессу, т.к. я поняла, что вы только начинаете работать, самостоятельно сориентироваться сложно. Удачи)))

•  Основные качества и компетенции.doc   32,5kb   510

[Сhe сергей валерьевич]

посмотрите, я формирую в таком виде, где собраны не только компетенции, а вообще требования к кандидату. И я полностью согласна, что делать это нужно ручками самому, и максимально привлечь руководителей к процессу, т.к. я поняла, что вы только начинаете работать, самостоятельно сориентироваться сложно. Удачи)))

Ответ:

Здравствуйте.
Очень хорошо, что Вы принимаете то, что для выбора и написания ключевых компетенций для Вашей компании не обходим подход изучения именно своей компании, а не другой и приятно увидеть Вашу работу на этом поприще и поблагодарить за презентацию своих разработок.
Хочу Вам посоветовать для начала выбрать и создать ключевые компетенции для всей компании в целом (пример по разработке смотри выше), а потом, отталкиваясь от выбранных и описанных компетенций компании подходить к написанию ключевых компетенций сотрудников и отслеживать, что бы они четко вписывались в компетенции компании. И посмотрите повнимательней, на мой взгляд, в вашей работе на данном примере не хватает парочку, троечку компетенций, для начала управленческих……
С уважением, Сергей Валерьевич Челноков (Che-HR)

[Рябова Светлана Михайловна]

посмотрите, я формирую в таком виде, где собраны не только компетенции, а вообще требования к кандидату. И я полностью согласна, что делать это нужно ручками самому, и максимально привлечь руководителей к процессу, т.к. я поняла, что вы только начинаете работать, самостоятельно сориентироваться сложно. Удачи)))

Возвращаясь к первоначальному вопросу.
Предлагаю Вашему вниманию "Профессиональный профиль должности
«начальника службы размещения» и «начальника бюро услуг»

•  Профессиональный профиль Начальника службы приема.doc   80kb   3560

[Рябова Светлана Михайловна]

Да, и еще один профиль:
Профессиональный профиль должности «горничная»

•  Профессиональный профиль горничной.doc   31kb   420